LİDERİN GÜÇ KAYNAKLARININ İŞ TATMİNİ VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞA ETKİSİ VE ARA DEĞİŞKEN OLARAK PROSEDÜREL ADALET

EFFECT OF THE BASES OF LEADER POWER ON JOB SATISFACTION AND ORGANIZATIONAL COMMITMENT AND PROCEDURAL JUSTICE AS A MEDIATING VARIABLE

ABSTRACT

In this study, the relationships between bases of leader power, job satisfaction and organiza­tional commitment is examined. It is also assumed mediating effect of procedural justice in relationships with bases of leader power, job satisfaction and organizational commitment of subordinates. During the data gathering process a survey has beeen applied to 313 subjects in 75 companies (employees 50 and over). With regard to the regression analysis, expert and referent power bases increase the perception of procedural justice of subordinates and also po­wer bases except cohercive power and procedural justice increase organizational commitment and job satisfaction. In addition, procedural justice was found as a full mediating variable both between expert power bases and organizational commitment and between expert power bases and job satisfaction. Besides procedural justice was determined as a partial mediating variable between the referent power and organizational commitment.

Key words: Bases of Leader Power, Procedural Justice, Job Satisfaction, Organizational Com­mitment

İletişim

Yrd. Doç. Dr. Ercan Ergün

Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü İşletme Bölümü Gebze / Kocaeli / Türkiye

 

Liderin Güç Kaynaklarının İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılığa Etkisi ve Ara Değişken ...

85

BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

1. Giriş

İş tatmini ve örgütsel bağlılık kavramla­rı ve bu kavramların işletmelerdeki uygula­maları uzun zamandan beri tartışılmaktadır (Wang, 2007; Vandenberg and Lance, 1992; Deconinck and Bachman, 1994; Liou, 1995; Wong et.al., 1995; Fletcher and Williams, 1996). Çalışanın tavırlarına (özellikle örgüt­sel bağlılık ve iş tatmini) dair yapılan çalışma­larda, bu tavırları etkileyen farklı değişkenler kullanılmıştır (Samad, 2006). Bu bağlamda, liderin güç kaynaklarının (Mossholder ve ark., 1998; Schriesheim ve ark., 1991 ve Ra­him ve ark., 1994a) ve örgütsel adalet kavra­mınının (Colquitt, 2001; Folger ve Konovsky, 1989; Lind ve Tyler, 1988; McFarlin ve Swee­ney 1992; Jahangir ve ark., 2006 ve Fields ve ark., 2000) çalışan tavırlarına etkileri üzeri­ne bir çok araştırma mevcuttur.

Firmalar hiyerarşik sosyal gruplar ol­duklarından, liderler ve yöneticiler için çalı­şanların bağlılık duygularını artırmak önemli bir görevdir. Bunu yapmanın bir yolu, liderin adil prosedürleri yürürlüğe koymasıdır. Ger­çekten son araştırmalar; destekleyici karar aşamasında ya da çalışanların organizasyona olan bağlılıklarının artırılmasında kanunlaş­tırılan prosedürlerin adaletliliği olarak ta­nımlanan prosedür adaletinin önemine dik­kat çekmektedir (DeCremer ve ark., 2006). Ayrıca, Tyler ve Lind’ in (1992) bulgularına göre güç sahiplerinin amaçlarının üzerinde olan ilgiler, çalışanları bu ilgilerle olan etki­leşimi kontrol etmeye itmektedir. Buradaki amaç yöneticilerin etik ve esaslı davranma­larına tanıklık etmektir. Yetkili makamdaki farklılıklar, taraflar arasındaki tanımlayıcı faktör olduğunda, yine prosedür adaletinin bu algıların kritik bir göstergesi olduğu ileri sürülmektedir (Mossholder ve ark., 1998).

Örgütsel bağlılık, çalışanın kendisini ku­rumun amaçlarına ve değerlerine adaması şeklinde tanımlanabilir (Çetin, 2006). İş tat­mini, çalışanın işinden zevk alma derecesini ifade eder. Diğer bir deyişle, memnuniyet­sizlik çalışanların kurumun ödül politikası ve büyümesiyle yetinmemesi anlamını taşı­maktadır. İş tatmini ile örgüte bağlılık kav­ramları arasındaki fark ‘işimi seviyorum ve ‘çalıştığım organizasyonu seviyorum’ şek­linde özetlenebilir (Tanrıverdi, 2008). Bu bağlamda, iş tatmini çalışanların işlerine ve çalışma durumuna yönelik duygusal ifadeleri olarak adlandırılırken, örgütsel bağlılık kuru­mun tamamına yönelik genel bir tepkiyi ifa­de eder. Sonuç olarak örgütsel bağlılık günlük olaylardan etkilenmediği ve uzun aralıklarla değiştiği için iş tatminine göre daha durağan­dır (Falkenburg ve Schyns, 2007).

Bu araştırma, liderin güç kaynaklarıyla çalışanın prosedürel adalet algısı, iş tatmini ve örgütsel bağlılığı arasındaki ilişkileri ince­lemiştir. Araştırmada ayrıca prosedürel ada­letin liderin güç kaynakları ve çalışanın iş tat­mini ve örgüte bağlılığı arasında ara değişken olduğu varsayılmıştır.

2. Literatür Taraması ve Teorik Çerçeve

Bu başlık altında incelenecek verilerin tanımlamaları ve araştırma modeli kapsa­mındaki ilişkileri literatür desteğiyle açık­lanmaya çalışılacaktır. Ayrıca, bu açıklamalar ışığında araştırma hipotezleri kurulacaktır.

2.1. Liderin Güç Kaynakları

Güç-etki yaklaşımı konusunda yapılmış çalışmaların büyük çoğunluğu liderin gücü­nü, (1) liderin sahip olduğu güç miktarı, (2) bu gücün türü ve (3) bu gücün liderce nasıl uygulandığı ile özdeşleştirir. Bu özdeşleştir­me doğru kabul edildiğinde gücün, sadece etki altında bulunan astlar için değil aynı za­manda grup üyeleri, amirler ile müşteri ve te­darikçiler gibi organizasyonun dışındaki kişi­ler için de önemli olduğu ortaya çıkmaktadır (Yukl, 1989).

Güç konusunda yapılmış araştırma ve teorilerin üzerinde önemle durduğu konu­lardan bazıları, gücün kaynağının ne olduğu, gücün elde edilme biçimi ve gücün karşılıklı

 

Ercan Ergün & Ertuğrul Hamit Arslantürk BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

86

etki süreciyle kaybedilmesi olmuştur (Yukl, 1989). Güç, diğer insanların yapmak isteme­diklerini onlara yaptırabilme ya da bu konu­daki direnişlerin üstesinden gelebilme ka­pasitesi olarak tanımlanır (Tjosvold ve ark., 1992).

Prosedürel adalet, karar alma prose­dürlerinin hissedilen adilliğine ve bu karar almalardan oluşan kişiler arası muamele ka­litesine gönderme yapmaktadır. Çalışanların prosedür adalet algılarını etkileyebilecek ne kadar çeşitli denetleyici davranışları olduğu­nu yorumlamak için farklı modeller olmasına rağmen (Cropanzano ve Greenberg, 1997), en yararlı olan güç kaynakları ilişkisel ve araçsal işlemlere dayanarak düşünülmekte­dir (Mossholder ve ark., 1998).

French ve Raven, baskın güç çeşitlerini beş başlık altında toplamıştır. Bunlar zorlayı­cı güç, ödül gücü, yasal güç, uzmanlık gücü ve referans gücü şeklinde tanımlanmıştır (Wag­ner ve Hess, 1999; Rahim ve ark. 1994b). Zorlayıcı güç, çalışanların, yerleşik kurallara uygun hareket etmemeleri ve liderin etkili olma çabalarına olumlu yanıt verememeleri nedeniyle liderleri tarafından cezalandırabi­lecekleri algısına sahip olmalarını temel al­maktadır. Ödül gücü, çalışanların liderlerinin arzu ettiği davranışları yapmaları durumun­da onlar tarafından ödüllendirileceği algısını temel almaktadır. Yasal güç, liderin çalışan­ların davranışlarını kontrol etmesi ve onları yönlendirmesi hakkının çalışanlarda oluş­turduğu algısını temel almaktadır. Uzmanlık gücü, çalışanların liderlerinin görevleriyle ilgili özel bilgi ve uzmanlığının bulunduğu inancının çalışanlarda oluşturduğu algısı­nı temel almaktadır. Referans/Motive etme gücü, karizmatik güç olarak da adlandırılan bu güç kaynağı takipçilerin, liderin kişilik özelliklerinden veya sahip olduğu vasıfların­dan etkilenerek, onu örnek alması (özdeşim kurması) temeline dayanır (Rahim ve ark. 2001).

2.2. Liderin Güç Kaynakları ve Prosedürel Adalet arasındaki ilişkiler

Liderin, çalışanların liderden beklediği normal rollerin aksine uyuma zorlayıcı ve cezalandırmaya yönelik davranışları, prose­dürel adaletin anti tezlerini oluşturmaktadır (Jahangir ve ark. 2006). Rahim (1989), çalış­masında liderin ödül gücünün çalışanlardaki algısının liderin adilliğiyle ilişkili olduğunu belirtmektedir. Referans gücü esasının içe­riği prosedürel adalet algısıyla benzerdir. Bu güç esasına sahip olan yöneticiler, çalı­şanların kimlikleriyle ilgilenme eğiliminde­dirler. Önemli hissettirilen ve kişisel olarak kabul edilen çalışanların prosedürel adalet algılarında artma görülmektedir. Çünkü bu iş grubunda değerli olduklarının onaylanma­sına yardım etmektedir (Mossholder ve ark., 1998). Jahangir ve ark. (2006) çalışmasında liderin yasal sınırları dahilinde aldığı karar­lar ve çalışanlara yüklediği sorumluluklar çalışanlar tarafından adil olarak algılanmak­tadır. Uzman gücü, mantık ve yetkilendirme aktiviteleri aracılığıyla tamamlanmaya me­yillidir. Yöneticilerin, çalışanların fark edilen prosedür adaletini yükseltmeden sık sık bu güç esasını kullandıklarını hayal etmek zor­dur (Mossholder ve ark., 1998). Literatür ışığında şu hipotezleri oluşturmak mümkün­dür;

Hipotez 1: Çalişanlarin liderin ödül gücü, yasal gücü, uzmanlik gücü ve referans gücü algilari ile prosedürel adalet algilari pozitif ilişkilidir.

Hipotez 2: Çalişanlarin liderin zorlayici gücü algilari ile prosedürel adalet algilari ne­gatif ilişkilidir.

2.3. Prosedürel Adalet Kavramı

Örgütsel adaletin örgütsel verimliliği arttıran en önemli faktörlerden olduğu çok­tandır bilinmektedir (Cropanzano ve Folger, 1991). Örgütsel adalet kavramı, kazanımların dağıtımı, dağıtım kararlarının verilmesinde kullanılan prosedürler ve bireyler arası iliş­

87 Liderin Güç Kaynaklarının İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılığa Etkisi ve Ara Değişken ... BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

kileri yöneten sosyal norm ve kurallarla ilgi­lidir (Yürür, 2008). Bu kavramın merkezinde yöneticilerin karar süreçlerinin etkileri, eşit­lik algısı, bireyler ve durumsal faktörler ara­sındaki ilişkiler ve çalışanların örgüt içindeki adillik algıları bulunmaktadır (Bibby, 2008). Örgütsel adalet kavramı çeşitli şekillerde sı­nıflandırılmaktadır (Holbrook, 1999). Ancak bu kavram temel olarak prosedürel, dağıtım­sal ve etkileşimsel adalet olmak üzere üç tip adalet kavramını içermektedir (Brockner ve ark. 2000).

Dağıtımsal adalet, çalışanların oluşan sonuçlara dair adalet algılarını (Kottraba, 2003), prosedürel adalet ise bu sonuçların oluşmasına neden olan süreçlerdeki adalet algılarını tanımlamaktadır (Colquitt, 2001; Kottraba, 2003 ve Reb ve ark., 2006) Ör­gütsel adaletin sosyal yönüne vurgu yapan etkileşimsel adalet ise bireylerin iş yerinde prosedürler uygulanırken karşılaştığı kişiler arası davranışlara odaklanmaktadır (Col­quitt, 2001 ve Kottraba, 2003). Bu süreçler esnasında adaletle ilgili oluşacak olumsuz sonuçlar çalışanın karar alıcılarına ve kuru­ma gücenmelerine neden olmaktadır. Bu bağ­lamda prosedürel adalet örgütsel bağlılık için önemli bir tahminci değişkendir (Hopkins ve Weathington, 2006).

2.4. Prosedürel Adalet ile İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki ilişkiler

Araştırmalar prosedürel adaletin diğer adalet türlerine göre örgüte bağlılığı daha fazla etkilediğine işaret etmektedir (DeCre­mer ve ark., 2006). Ayrıca yapılan çalışmalar dağıtımsal adaletin, prosedürel adalete göre kişisel çıktılarla (örn. iş tatmini) daha güçlü ilişkide, prosedürel adaletin ise dağıtımsal adalet göre kurumsal değerlendirme ve çalı­şanların kuruma olan katkılarıyla daha güçlü ilişkide olduğunu göstermektedir (Lam ve ark., 2002; Fields ve ark., 2000).

Yapılan birçok çalışma prosedürel ada­letin örgütsel bağlılığa ve iş tatminine (Col­quitt, 2001; Folger ve Konovsky, 1989; Lind ve Tyler, 1988; McFarlin ve Sweeney 1992, Jahangir ve ark., 2006; Yürür, 2008; Bagdadli ve ark., 2006; Agho ve ark., 1993; Yoon, 1996; Greenberg, 1990) pozitif etkide bulunduğu­nu doğrulamaktadır. Bu çalışmalardan hare­ketle aşağıdaki hipotezler kurulabilir:

Hipotez 3: Prosedürel adalet örgütsel bağlılıkla pozitif ilişkilidir.

Hipotez 4: Prosedürel adalet iş tatminiyle pozitif ilişkilidir.

2.5. Prosedürel Adaletin, Liderin Güç Kaynaklarıyla İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki Ara Değişken Etkisi

Bu araştırmada çalışanların prosedürel adalet algılamaları üzerinde referans, uz­manlık, ödül ve yasal gücün olumlu; zorlayıcı gücün ise olumsuz etkide bulunduğu varsa­yılmaktadır. Prosedürel adalet algılarının bazı kurum odaklı tutumlarla ilişkili olduğu­nun bulgulanması nedeniyle, prosedürel ada­let ölçümlerinin çalışanların iş odaklı etkisel tepkileriyle ilişkili olduğu tahmin edilmek­tedir. Bu sebeple yeterli deneysel araştırma olmamasına rağmen, prosedürel adalet algı­larının, liderin gücü ve çalışanların işe karşı tavırları arasındaki ara değişken olarak açık­lamak için yeterli teorik gerekçenin olduğuna inanılmaktadır (Mossholder ve ark., 1998). Bu araştırmaların sonucuna dayanarak şu varsayımlarda bulunmak mümkündür;

Hipotez 5: Prosedürel adalet liderin güç kaynaklariyla örgütsel bağlilik arasinda ara değişkendir.

Hipotez 6: Prosedürel adalet liderin güç kaynaklariyla iş tatmini arasinda ara değiş­kendir.

2.6. Liderin Güç Kaynakları İle İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkiler

İş tatmini ve örgütsel bağlılık değişkenle­ri, uzmanlık gücü ve referans güç ile devamlı

88 Ercan Ergün & Ertuğrul Hamit Arslantürk BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

olarak ilişki halindeyken, yasal güç, ödül gücü ve zorlayıcı güçle daha az ilişkilidir (Mosshol­der ve ark., 1998; Schriesheim ve ark., 1991). Rahim ve ark. (1994) normatif (duygusal) gücün örgütsel bağlılık üzerinde pozitif et­kisi olduğunu belirtirken ceza temelli gücün ise örgütsel bağlılık üzerinde negatif etkisi olduğunu belirtmiştir. Rahim ve Afza (1994) Amerikan muhasebecileri arasında yaptıkla­rı araştırmada uzmanlık gücü ve referans gü­cünün örgütsel bağlılık üzerine pozitif etkide bulunduğunu bulgulamışlardır. Literatürden hareketle aşağıdaki hipotezler kurulmuştur:

Hipotez 7: Çalişanlarin liderin uzmanlik gücü ve referans gücü algilari örgütsel bağli­lıkla pozitif ilişkilidir.

Hipotez 8: Çalişanlarin liderin uzmanlik gücü ve referans gücü algilari iş tatminiyle po­zitif ilişkilidir.

Araştırmada sınanacak bütün bu hipo­tezleri, Şekil 1’de Araştırma Modeli olarak görselleştirebiliriz:

3. Araştırma Metodolojisi

Bu bölümde, anket ölçeklerinin hazırlan­masına ve faktör analizine yer verilecektir.

3.1. Anket Ölçeklerinin Hazırlanması

Bu araştırmada uygulanan anketlerin ce­vaplandırılmasında 5’li likert ölçeği kullanıl­mıştır. Ölçekteki değerlendirme seçenekleri ise şu şekildedir: 1- Kesinlikle Katılmıyorum, 2 - Katılmıyorum, 3- Kararsızım, 4- Katılıyo­rum ve 5- Kesinlikle Katılıyorum. Ölçeklere ilişkin sorular Ek1’de gösterilmiştir.

Prosedürel Adalet Algısı: Niehoff ve Mo­orman (1993) tarafından geliştirilen ve top­lam 7 sorudan oluşan değişken ön testler sonucu 5 soruya indirgenmiş ve bu değişken beş soru ile ölçülmüştür.

Örgütsel Bağlılık: Murphy (2004) tarafın­dan geliştirilen ve toplam 6 sorudan oluşan değişken ön testler sonucu 5 soruya indir­genmiş ve bu değişken beş soru ile ölçülmüş­tür. Bu çalışmada kullanılan örgütsel bağlılık genel olarak çalışmalarda kullanılan örgütsel bağlılığın duygusal bağlılık boyutudur.

İş Tatmini: Rusbult ve Farrell (1983) ta­rafından geliştirilen ve toplam 6 sorudan oluşan değişken ön testler sonucu 4 soruya indirgenmiş ve bu değişken 4 soru ile ölçül­müştür.

Liderin Güç Yasal Güç Ödül Gücü Referans Gücü Prosedürel Adalet Örgütsel

Şekil 1: Araştırma Modeli

89 Liderin Güç Kaynaklarının İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılığa Etkisi ve Ara Değişken ... BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

Liderin Güç Kaynakları: 5 boyuttan olu­şan (liderin ödül gücü, liderin ceza gücü, lide­rin yasal gücü, liderin uzmanlık gücü, liderin referans gücü) liderin güç kaynakları algısı, boyutlarının her biri üç soru olmak üzere toplamda 15 soru ile ölçülmüştür. Ölçek, Ra­him (1989) makalesindeki ölçekten uyarlan­mıştır.

3.2. Faktör Analizleri

Türkçe’ye uyarladığımız ve 5’li Likert öl­çeği ile oluşturduğumuz anket sorularının katılımcıların verdikleri cevaplara göre na­sıl gruplanacaklarını görmek amacıyla yapı­lan keşifsel faktör analizi sonuçları Tablo 1 ve Tablo 2’de görülmektedir. Analiz sonucunda ortaya çıkan faktörlerden liderin güç kaynak­ları (ödül, zorlayıcı, yasal, uzmanlık ve refe­rans güçleri) ve prosedürel adalet bağımsız değişkenleri, çalışan tavırları (örgütsel bağ­lılık ve iş tatmini) ise bağımlı değişkenleri oluşturmaktadır.

Liderin güç kaynakları ölçeği ile ilgili ya­pılan keşifsel faktör analizleri sonucunda öl­çeğe ait 15 sorunun 5 faktöre ayrıldığı Tab­lo 1’de görülmektedir. Beş faktör tarafından açıklanan toplam varyans 78,169’dur. Çalı­şan tavırlarına ait 9 soru uyarladığımız ke­şifsel analiz sonucunda 2 faktöre, prosedü­rel adalet ölçeği ile ilgili soruların beklendiği gibi tek faktöre yüklendiği görülmüştür. Açık­lanan varyans 65,398’dir.

Tablo 2: Bağımlı Değişkenlere ve Ara Değiş­kene İlişkin Faktör Yükleri

 

Component
1	2		3
IT2	,438		,520
IT3		-,771
IT4		,693
IT5		,748
ÖB6		,606
ÖB 7		,783
ÖB 8		,832
ÖB 9		,785
ÖB 10		,768
PA15		,688
PA16		,864
PA17		,834
PA18		,816
PA19		,748

 

İT: İş Tatmini

ÖB: Örgütsel Bağlılık

PA: Prosedürel Adalet

4. Araştırmanın Bulguları

Araştırma bulguları; değişkenlere ait ko­relasyon ve regresyon analizlerinin sonuçla­rını içermektedir.

4.1. Korelasyon Katsayıları, Ortalamaları ve Standart Sapma Değerleri

Tablo 3’de modeldeki değişkenlere ait ortalama (Ort.) ve standart sapma değer­leri (S.S) ile Cronbach’s Alfa (α) güvenilirlik katsayıları ve Pearson korelasyon katsayıla­rı verilmiştir. Tablo 3’e bakıldığında görüle­ceği üzere alfa değerleri .81 ile .89 oranları arasında olup değişkenler içsel tutarlılığa

Tablo 1: Bağımsız Değişkenlere İlişkin Fak­tör Yükleri

 

Component
1	2		3		4		5
LÖG1				,866
LÖG2				,874
LÖG3				,802
LZG4				,854
LZG5				,897
LZG6				,856
LYG7				,837
LYG8				,829
LYG9		,422				,635
LUG10				,821
LUG11				,814
LUG12				,791
LRG13				,788
LRG14				,861
LRG15				,791

 

LÖG: Liderin Ödül Gücü

LZG: Liderin Zorlayıcı Gücü

LYG: Liderin Yasal Gücü

LUG: Liderin Uzmanlık Gücü

LRG: Liderin Referans Gücü

90 Ercan Ergün & Ertuğrul Hamit Arslantürk BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

sahiptir. Cronbach 0,70 alfa katsayısını içsel güvenilirlik için yeterli kabul etmiştir (Ergün, 2003). Değişkenler arasındaki korelasyon analizi sonuçlarına bakıldığında liderin ödül gücü, yasal gücü, uzmanlık gücü, referans gücü, prosedürel adalet çalışan bağlılığı ve iş tatmini birbirleriyle p<0.01 seviyesinde po­zitif ilişkili oldukları görülmektedir. Liderin zorlayıcı gücünün referans gücü (p<0.01) ve iş tatmini (p<0.05) ile negatif ilişkili olduğu görülürken, ödül gücü, yasal güç, uzmanlık gücü, prosedürel adalet ve örgütsel bağlılıkla anlamlı ilişkisi görülmemektedir.

4.2. Regresyon Analizi

Aşağıdaki tablolarda iş tatmini ve örgüt­sel bağlılık üzerinde liderin güç kaynakları ve prosedürel adaletin etkileri ile ilgili reg­resyon analizleri sonuçları verilmiştir. Tab­lolarda görüldüğü üzere modeller oldukça anlamlıdır.

Tablo 4’te yer alan model 1’de liderin güç kaynaklarının prosedürel adalete etkisi, mo­del 2’de liderin güç kaynaklarının örgütsel bağlılığa etkisi, model 3’te prosedürel adale­tin örgütsel bağlılığa etkisi son olarak model 4’te prosedürel adaletin liderin güç kaynak­ları ve örgütsel bağlılık arasında ara değişken etkisinin sonuçları görülmektedir.

Liderin güç kaynaklarının prosedürel adalet üzerindeki etkisinin araştırıldığı mo­del 1, istatiksel olarak anlamlı bulunmuştur. (F=21.554; p<0.001). Regresyon analizi so­nucunda liderin uzmanlık gücünün (β=,138; p<0.05) ve referans gücünün (β=,239; p<0.001) çalışanın prosedürel adalet algısını arttırdığı görülmektedir. Diğer güç kaynakla­rının prosedürel adalet algısına anlamlı bir etkisi görülmemektedir. Bu bulgular doğrul­tusunda H1 hipotezi kısmen desteklenirken H2 hipotezi desteklenememiştir.

Liderin güç kaynaklarının örgütsel bağ­lılık üzerindeki etkisinin araştırıldığı model 2, istatistiksel olarak anlamlıdır (F=25.588; p<0.001). Liderin yasal gücü ve referans gü­cünün p<0.001 anlamlılık düzeyinde, ödül gücü ve uzmanlık gücünün ise p<0.05 anlam­lılık seviyesinde örgütsel bağlılık üzerinde pozitif etkiye sahip olduğu sonucuna ulaşıl­mıştır. Zorlayıcı gücünün ise örgütsel bağlılık üzerinde anlamlı bir etkisi olmadığı görül­mektedir. Bu sonuçlar doğrultusunda hipotez 7 desteklenmiştir.

Prosedürel adaletin örgütsel bağlılık üzerindeki etkisinin araştırıldığı model 3, istatistiksel olarak anlamlıdır (F=143.163; p<0.001). Regresyon analizi sonucunda pro­sedürel adaletin (β=,527; p<0.001) örgütesel

Tablo 3: Değişkenlere Ait Korelasyon, Ortalama ve Standart Sapma Tablosu

 

Ort.	S.S						α				(1)				(2)						(3)		(4)						(5)				(6)				(7)						(8)
Ödül Gücü (1)								3,20									1,06										,83									1
Zorlayıcı Güç (2)						3,17								1,05								,84								,086								1
Yasal Güç (3)					3,60							,82							,82						,291**							,033							1
Uzmanlık Gücü (4)				3,77						,83						,86						,280**						-,081						,595**						1
Referans Gücü (5)			3,47						,94					,89						,281**				-,183**						,558**					,595**						1
Prosedürel Adalet (6)		3,24						,94					,89				,208**					-,021					,391**				,387**					,420**						1
Örgütsel Bağlılık (7)	3,61						,89				,87				,244**						-,058		,419**						,401**				,448**				,592**						1
İş Tatmini (8)	3,55					,81				,81				,197**				-,221*				,226**				,274**				,267**				283**				471**						1

 

** Katsayı 0.01 düzeyinde anlamlı *Katsayı 0.05 düzeyinde anlamlı

91 Liderin Güç Kaynaklarının İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılığa Etkisi ve Ara Değişken ... BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

bağlılık algısını arttırdığı görülmektedir. Bu sonuca göre Hipotez 3 desteklenmektedir.

Baron ve Kenny’ye (1986) göre, bir de­ğişkenin ara değişken olabilmesi için; (a) ba­ğımsız değişkenin ara değişken üzerinde bir etkiye sahip olması (model 1), (b) bağımsız değişkenin bağımlı değişkende bir etkiye sahip olması (model 2, model 5), (c) ara de­ğişkenin bağımlı değişken üzerinde bir et­kiye sahip olması (model 3, model 6) ve ara değişken modele dahil edildiğinde (model 4, model 7), bağımsız değişkenlerin bağımlı de­ğişken üzerindeki etkisini (model 2, model 5) kaybetmesi (tam ara değişken) veya etkisin­de azalma olması (kısmi ara değişken) şartı aranır.

Prosedürel adaletin liderin güç kaynak­ları ve örgütsel bağlılık arasında ara değiş­ken etkisini inceleyen model 4 anlamlıdır (F=143.163; p<0.001). Bir değişkenin ara değişken olabilmesi için aranan şartlardan ilkine göre liderin güç kaynaklarının örgütsel bağlık üzerinde etkisinin olması beklenmek­tedir. Regresyon sonuçlarına göre uzmanlık gücü ve referans gücünün örgütsel bağlılık üzerinde etkisinin olduğu görülmüştür. Bu sonuca göre prosedürel adaletin ara değiş­ken etkisi sadece liderin uzmanlık ve refe­rans gücü ile örgütsel bağlılık arasında görü­lebilecektir. Ara değişken olma şartlarından ikincisi değerlendirildiğinde uzmanlık gücü ve referans gücünün örgütsel bağlılıkla iliş­kili olduğu görülmekte (model 2) ve bu güç kaynakları için prosedürel adaletin ara de­ğişken etkisi aranmaya devam edilmektedir. Üçüncü olarak prosedürel adaletin örgütsel bağlılıkla ilişkili olma şartı sağlanmıştır ve model 4 değerlendirildiğinde uzmanlık gü­cünün örgütsel bağlılık üzerindeki etkisinin tamamen ortadan kalktığı görülürken, refe­rans gücünün örgütsel bağlılık üzerindeki et­kisinde anlamlı bir azalma görülmektedir. Bu bulgular doğrultusunda H5 hipotezi kısmen desteklenmiştir. Prosedürel adaletin uzman­lık gücü ve örgütsel bağlılık arasında tam, referans gücü ile örgütsel bağlılık arasında kısmi ara değişken olduğu görülmektedir.

Tablo 5’te yer alan model 1’de liderin güç kaynaklarının prosedürel adalete etkisi, model 5’de liderin güç kaynaklarının iş tat­minine etkisi, model 6 ‘da prosedürel adale­tin iş tatminine etkisi, son olarak model 7’de prosedürel adaletin liderin güç kaynakları ve iş tatmini arasında ara değişken etkisinin so­nuçları görülmektedir.

Tablo 4: Liderin Güç Kaynakları ile Örgütsel Bağlılık İlişkisinde Prosedürel Adalet Algısının Ara Değişken Etkisine Ait Regresyon Analizi Sonuçları

 

Bağımlı Değişkenler	Model 1 Prosedürel Adalet				Model 2 Örgütsel Bağlılık			Model 3 Örgütsel Bağlılık				Model 4 Örgütsel Bağlılık
Bağımsız Değişkenler	b		Anlam, ρ		b		Anlam, ρ	b		Anlam, ρ		b		Anlam, ρ
Ödül Gücü	,054		,271		,089		,064*	-		-		,065		,131
Zorlayıcı Güç	,024		,618		-,017		,711	-		-		-,028		,497
Yasal Güç	,159		,010		,187		,002***	-		-		,114		,034*
Uzmanlık Gücü	,138		,028*		,117		,056*	-		-		,055		,318
Referans Gücü		,239		,000***		,246			,000***		,137		,013**
Prosedürel Adalet	-		-		-		-	,527		,000***		,455		,000***
F R2 Düzeltilmiş R2	21.554*** 0.226 0.216				25.588*** 0.258 0.248			143.163*** 0.351 0.349				43.895*** 0.418 0.408

 

*** Katsayı 0.001 düzeyinde anlamlı ** Katsayı 0.01 düzeyinde anlamlı *Katsayı 0.05 düzeyinde anlamlı

92 Ercan Ergün & Ertuğrul Hamit Arslantürk BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

Liderin güç kaynaklarının iş tatmini üze­rindeki etsinin araştırldığı model 5 istatik­sel olarak anlamlıdır (F=11.837; p<0.001). Regresyon analizi sonucunda liderin ödül (b= ,105) ve uzmanlık gücünün (b= ,136) iş tatmini üzerinde p<0.05 anlamlılık seviye­sinde pozitif etkili oldukları, zorlayıcı gücün (β=,527; p<0.001) ise iş tatminini üzerin­de negatif etkisi olduğu görülmektedir. Lide­rin yasal gücü ve referans gücünün iş tatmini üzerinde anlamlı bir etkisi görülmemektedir. Bu bulgular doğrultusunda Hipotez 8 kısmen desteklenmiştir.

Prosedürel adaletin iş tatmini üzerinde­ki etkisinin araştırıldığı model 6 anlamlıdır (F=55.840; p<0.001). Prosedürel adaletin iş tatminini arttırdığı görülmektedir. Bu sonuç Hipotez 4’ün desteklenmesini sağlamıştır.

Prosedürel adaletin liderin güç kay­nakları ve iş tatmini arasında ara değişken etkisinin araştırıldığı model 7 anlamlıdır (F=14.359; p<0.001). Ara değişken şartları değerlendirildiğinde prosedürel adaletin li­derin uzmanlık ve referans gücü ile iş tatmi­ni arasındaki etkisi araştırılmalıdır. Referans gücünün iş tatmini üzerinde anlamlı etkisi ol­maması prosedürel adaletin bu güç kaynağı için ara değişken olamayacağını göstermek­tedir. Uzmanlık gücünün iş tatmini üzerinde­ki etkisinin (model 5) ara değişken analizin­de (model 7) ortadan kalktığı görülmektedir. Bu bulgu prosedürel adaletin uzmanlık gücü ve iş tatmini arasında tam ara değişken oldu­ğunu ortaya koymaktadır. Hipotez 6 kısmen desteklenmektedir.

5. Tartışma

Liderin uzmanlık ve referans gücünün literatürle uyumlu şekilde çalışanın pro­sedürel adalet algısını arttırdığı, diğer güç kaynaklarıın ise prosedürel adalet algısına anlamlı bir etkisinin olmadığı tespit edilmiş­tir. Çalışanlar tarafından liderin yönetim tec­rübesi ve yeterliliği olduğu algılandıkça adil davranacağı düşüncesi oluşmuştur. Ayrıca liderin çalışanlarca örnek alınmasına yar­dımcı olan referans gücünün varlığı liderin adaletli davranacağı düşüncesini beraberin­de getirmektedir. Zorlayıcı gücün prosedürel adaleti azaltmaması araştırmamızın önemli bulguları arasındadır. Burada çalışanlar li­derleri tarafından uyuma zorlanırken liderin bu zorlamada haklı ve haksız davranış sergi­leyebileceğini düşündükleri, bundan dolayı liderin zorlayıcı gücünü prosedürel adaletle olumlu veya olumsuz ilişkilendirmedikleri söylenebilir. Liderin ödül gücünün prosedü­

Tablo 5: Liderin Güç Kaynakları ile Çalışanın İş Tatmini İlişkisinde Prosedürel Adalet Algısının Ara Değişken Etkisine Ait Regresyon Analizi Sonuçları

 

Bağımlı Değişkenler	Model 1 Prosedürel Adalet				Model 5 İş Tatmini			Model 6 İş Tatmini				Model 7 İş Tatmini
Bağımsız Değişkenler	b		Anlam, ρ		b		Anlam, ρ	b		Anlam, ρ		b		Anlam, ρ
Ödül Gücü	,054		271		,105		,044*	-		-		,095		,064
Zorlayıcı Güç	,024		,618		-,208		,000***	-		-		-,212		,000***
Yasal Güç	,159		,010**		,080		,216	-		-		,051		,430
Uzmanlık Gücü	,138		,028*		,136		,039*	-		-		,111		,090
Referans Gücü		,239		,000***		,073			,263		,030		,328
Prosedürel Adalet		-		-		,607			,000***		,184		,001***
F R2 Düzeltilmiş R2	21.554*** 0.226 0.216				11.837*** 0.139 0.127			55.840*** 0.080 0.078				14.359*** 0.165 0.151

 

*** Katsayı 0.001 düzeyinde anlamlı ** Katsayı 0.01 düzeyinde anlamlı *Katsayı 0.05 düzeyinde anlamlı

93 Liderin Güç Kaynaklarının İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılığa Etkisi ve Ara Değişken ... BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

rel adaletle ilişkili olmaması da aynı şekilde değerlendirilebilir.

Liderin güç kaynaklarından zorlayıcı güç hariç diğerleri örgütsel bağlılığı arttırıcı etki yapmaktadır. Bu sonuç beklendiği gibi literatürle uyumludur. Zorlayıcı gücün ise bu konuda yapılan çalışmalardan farklı olarak örgütsel bağlılığa negatif etkisi gözlemlen­memiştir. Çalışanların prosedürel adalet al­gısının bağlılığı arttırması ve zorlayıcı gücün prosedürel adalete etkisinin olmaması bu sonucun doğmasına yol açmış olabileceği dü­şünülebilir.

İş tatminini etkileyen faktörlerin başında prosedürel adalet algısı gelmektedir. Çalışan­larda sürecin adil yönetildiği algısı, işlerin­den memnun olmaya ve işlerini sevmelerine yol açmaktadır. Liderin zorlayıcı gücünün ise örgütsel bağlılığa etkisinden farklı olarak iş tatminini olumsuz etkilediği tespit edilmiştir. Liderin çalışanına kendi isteği doğrultusunda müdehale etmesi, çalışanın memnuniyetsizli­ğine neden olmaktadır.

Prosedürel adaletin liderin uzmanlık gücü ile örgütsel bağlılık ve iş tatmini ara­sında tam, referans gücüyle örgütsel bağlılık arasında ise kısmi ara değişken olduğu tespit edilmiştir. Bu sonuçlar prosedürel adaletin liderin uzmanlık ve referans gücünden etki­lendiğini ve bu etkinin örgütsel bağlılığa da yansıdığını göstermektedir. Aynı şekilde iş tatmininin de prosedürel adalet ve uzmanlık gücü arasındaki ilişkiden etkilendiği görül­mektedir.

Bu araştırma, liderin çalışanlarını etkile­yebilmek için kullandığı gücün, çalışanlarda­ki sürecin adil yönetildiği algısını ve çalışan tavırlarını doğrudan etkilediğini göstermiş­tir. Bu bakımdan liderin çalışanlarda oluştur­duğu güç algısını çalışanların işle ilgili daha verimli olacağı şekilde oluşturması gerek­mektedir. Yönetim sürecinin de adil şekilde gerçekleştirildiği algısı çalışanı işine motive ederken kendini kurumun bir parçası olarak görmesine neden olmaktadır.

Yapılan çalışma, çalışanların davranışla­rı ile ilgilidir. Liderin güç kaynaklarının odak noktasını bu davranışlar oluşturmaktadır (Mossholder ve ark., 1998). Gelecek araştır­malarda liderin güç kaynaklarının işten ayrıl­ma eğilimine (Jahangir ve ark., 2006, Rahim ve Afza, 1994), davranışsal uyum ve liderden memnuniyete (Rahim, 1989, Rahim ve ark., 1994b) ve bunların kültürler arası farklı­lıklarına (Rahim ve ark., 1994b) olan etkisi üzerinde durulmalıdır. Ayrıca ileriki araş­tırmalarda dağıtımsal adaletin ödül gücü, prosedürel adalet ve çalışan tavırları arasın­daki bağlantıyı açıklaması (Mossholder ve ark., 1998) nedeniyle bu ilişkileredeki etkisi incelenmelidirn

KAYNAKLAR

Agho, A.O., Mueller, C.W. and Price, J.L. (1993). De­terminants of employee job satisfaction: An empirical test of a causal model. Human Re­lations, 46, 1007-1027.

Bagdadli, S.; Roberson, Q. and Paoletti, F. (2006). The Mediating Role of Procedural Justice In Responses To Promotıon Decisions. Journal of Business and Psychology, 21, pp. 83-102.

Baron R. M. and Kenny D. A. (1986), The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations. Jo­urnal of Penality and Social Psychology, 51, pp. 1173–1182.

Bateman, T. S. and Strasser, S. (1984). A Longitu­dinal Analysis of The Antecedents of Organi­zational Commitment. Academy of Manage­ment Journal, 27, pp.95- 112.

Bibby, C.L. (2008). Should I Stay or Should I Lea­ve? Perceptions of Age Discrimination, Orga­nizational Justice, and Employee Attitudes on Intentions to Leave. Journal of Applied Mana­gement and Entrepreneurship, 13, pp.63-86.

Brockner,Y. Leung, C.K and Skarlick, D. (2000). Culture and procedural fairness: When the effects of what you do depend on how you do it. Administrative Science Quarterly, 45, pp.138-159.

94 Ercan Ergün & Ertuğrul Hamit Arslantürk BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

Colquitt, J.A. (2001). On the dimensionality of or­ganizational justice: a construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86, pp. 386-400.

Cropanzano, R and Folger, R. (1991). Procedural justice and worker motivation. In Steers, R.M and Porter, L.W (Eds), Motivation and work behavior (8th ed). New York: McGraw Hill.

Çetin, M.O. (2006). The Relationship Between Job Satisfaction, Occupational and Organizati­onal Commitment of Academics. Journal of American Academy of Business, Cambridge, 8, pp. 78-88.

De Cremer, D.; Van Dijke, M and Bos, A.E.R. (2006). Leader’s Procedural Justıce Affectıng Identı­fıcatıon and Trust. Leadership & Organizati­on Development Journal, 27, pp. 554-565.

Deconinck, J. And Bachman, D.P.(1994), Organiza­tional Commitment and Turnover Intentions of Marketing Managers, Journal of Applied Business Research, 10, pp.87-95.

Ergün, E. (2003), İşletmelerdeki Kültürel Özellik­lerin Örgüt Performansına Etkisi Üzerine Bir Uygulama. Yayınlanmış Doktora Tezi, GYTE, Gebze.

Falkenburg K.and Schyns, B. (2007). Work sa­tisfaction, organizational commitment and withdrawal behaviours. Management Rese­arch News, 30, pp. 708-723.

Fields, D.; Pang, M. and Chiu; C. (2000). Distribu­tive and Procedural Justice as Predictors of Employee Outcomes in Hong Kong. Journal of Organizational Behavior, 21, pp. 547-562.

Fields, D.; Pang, M.and Chiu, C., (2000). Distribu­tive and Procedural Justice As Predictors of Employee Outcomes in Hong Kong. Journal of Organizational Behavior, pp. 21, 547-562.

Fletcher, C. and Williams, R.(1996). Performance Management, Job Satisfaction and Organiza­tional Commitment, British Journal of Mana­gement, 7, pp.169-179.

Folger, R. and Konovsky, M.A. (1989), “Effects of procedural and distributive justice on reac­tions to pay raise decisions”, Academy of Ma­nagement Journal, 32, pp. 115-30.

Greenberg, J. (1990). Organizational justice: Yes­terday, today and tomorrow. Journal of Ma­nagement, 16, 399-432.

Holbrook, R. (1999). Managing reactions to per­formans appraisal: The influence of multiple justice mechanisms. Social Justice Research, 12, pp. 205-221.

Hopkins, S.M.; Weathington, B.L. (2006). The Re­lationships Between Justice Perceptions, Trust, and Employee Attitudes. The Journal of Psycholog, 140, pp. 477-498.

Jahangir, N.; Akbar, M.M.and Begum, N. (2006). The Impact of Social Power Bases, Procedu­ral Justice, Job Satisfaction, and Organizatio­nal Commitment on Employees’ Turnover In­tention. South Asian Journal of Managemen, 13, pp. 72-88.

Kottraba, C. (2003). The Relationship Between Organizational Justice, Employee Absentee­ism, and Role Stress. A dissertation Presen­ted to the Faculty of the California School of Organizational Study Alliant International Universty, Doctor of Psychology.

Lam, S.S.K.; Schaubroeck, J. and Aryee, S. (2002). Relationship Between Organizational Justi­ce and Employee Work Outcomes: A Cross-national Study. Journal of Organizational Be­havior, 23, pp. 1-18.

Lind, E.A. and Tyler, T.R. (1988), The Social Psychology of Procedural Justice, Plenum Press, New York, NY.

Liou, K.T.(1995), Understanding Employee Com­mitment in The Puplic Organization. A Study of The Juvenile Detention Center. Interna­tional Journal of Puplic Administration, 18, pp.1269-1295.

McFarlin, D. B., & Sweeney P. D. (1992). Distributi­ve and procedural justice as predictors of sa­tisfaction with personal and organizational outcomes. Academy of Management Journal, 35, 626–637.

Mossholder, K.W.; Kemery, E.R. and Wesolowski, M.A. (1998). Relationships between Bases of Power and Work Reactions: The Mediational Role of Procedural Justice. Joumal of Manage­ment, 24, pp. 513-552.

95 Liderin Güç Kaynaklarının İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılığa Etkisi ve Ara Değişken ... BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

Murphy, W.H. (2004). In Pursuit of Short-Term Go­als: Anticipating The Unintended Consequ­ences of Using Special Incentives to Motiva­te The Sales Force. Journal of Business Rese­arch, 57, pp.1265-1275

Niehoff, B.P. and Moorman, R.H. (1993). Justice As A Mediator of The Relations Between Met­hods of Monitoring and Organizational Citi­zenship Behavior. Academy of Management Journal, 36, pp.527-556.

Price, J. and Mueller, C. W. (1981). A Causal Model of Turnover For Nurses. Academy of Manage­ment Journal, 24, pp.543 – 565.

Rahim, M.A. (1989), Relationships of Leader Po­wer to Compliance and Satisfaction With Su­pervision: Evidence From A National Sample of Managers. Journal of Managment. 15, pp. 545-556.

Rahim, M.A. and Afza, M. (1994), Leader Power, Commitment, Satisfaction, Compliance, and Propensity to Leave A Job Among U.S. Acco­untants. The Journal of Social Psychology, 133, pp. 611-625.

Rahim, M.A.; Antonioni, D. and Psenicka C. (2001), A Structural Aquations Model of Leader Po­wer, Subordinates’ Styles of Handling Conf­lict, and Job Performance. The International Journal of Conflict Management, 12, pp. 191-211.

Rahim, M.A.; Khan A.A. and Uddin S.J. (1994a), Leader Power and Subordinates’ Organizati­onal Commitment and Effectiveness: Test of A Theory in A Developing Country. The Inter­national Executive, 36, pp. 327-341.

Rahim, M.A.; Kim, N.H. and Kim, J.S. (1994b). Ba­ses of Leader Power, Subordinate Compli­ance, and Satisfaction With Supervision: A Cross Cultural Study of Managers In The U.S. and S.Korea. The International Journal of Or­ganizatioanal Analysis, 2, pp. 136-154.

Reb, J; Goldman, B.M., Kray, L.J. and Cropanzano, R. (2006). Different Wrongs, Different Reme­dies? Reactions to Organizational Remedies after Procedural and Interactional Injustice. Personnel Psychology, 59, pp. 31–64.

Rusbult, C.E. and Farrell, D. (1983). A Longitudinal Test of The Investment Model: The Impact on Job Satisfaction, Job Commitment, and Tur­nover of Variations in Rewards, Costs, Alter­natives, and Investments. Journal of Applied Psychology, 68, pp.429-438.

Samad, S. (2006). Procedural and Distributive Jus­tice: Differential Effects on Employees’ Work Outcomes. The Business Review, Cambridge, 5, pp. 212-218.

Sarminah Samad. (2006), Procedural and Distri­butive Justice: Differential Effects on Emplo­yees’ Work Outcomes The Business Review, Cambridge. Hollywood: Vol. 5, Iss. 2; pp. 212-219.

Schriesheim, C. A., Hinkin, T. R., & Podsakoff, P. M. 1991. Can ipsativeand single-item measures produce erroneous results in field studies of French and Raven’s (1959) five bases of po­wer?: An empirical investigation. Journal of Applied Psychology, 76, pp. 106-114.

Tanrıverdi, H. (2008). Workers’ Job Satisfaction and Organizational Commitment: Media­tor Variable Relationships of Organizational Commitment Factors. The Journal of Ameri­can Academy of Business, Cambridge, 14, pp. 152-163.

Tjosvold, D.; Andrews, I.R. and Struthers, J.T. (1992), Leadership Influence: Goal Interde­pendence and Power. The Journal of Social Psychology, 132, pp. 39-50.

Tyler, T. R., & Lind, E. A. (1992). A relational mo­del of authority in groups. Advances in Expe­rimental Social Psychology. 25, pp. 115-191.

Vandenberg, R. J. & Lance, C. E. (1992). Examining The Causal Order of Job Satisfaction and Or­ganizational Commitment. Journal of Mana­gement, 18, pp.153 – 167.

Wagner, B.T. and Hess C.W. (1999), Supervisors’ Use of Social Power With Graduate Supervi­sees in Speech-Language Pathology. Journal of Communication Disorders, 32, pp. 351-368.

Wang, X. (2007). Learning, Job Satisfaction and Commitment: An Empirical Study of Organi­zations in China. Chinese Management Studi­es, 1, pp. 167-179.

Wong, C.;Hui, C. and Law, K.S.(1995), Causal Rela­tionship Between Attitudinal Antecedents To

96 Ercan Ergün & Ertuğrul Hamit Arslantürk BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

Turnover, Best Papers Proceedings, Academy of Management Journal, pp.342-346.

Yoon, J. (1996). Fairness Issues and Job Satisfac­tion Among Korean Employees: The Signifi­cance of Status Value and Procedural Justice in Work Orientation. Social Justice Research, 9, pp.121-143.

Yukl, G. (1989), Managerial Leadership: A Review of Theory and Research. Journal of Manage­ment, 15, pp. 251-289.

Yürür, Ş. (2008). Örgütsel Adalet ve İş Tatmini ve Çalışanların Bireysel Özellikleri Arasındaki İlişkilerin Analizine Yönelik Bir Araştırma. Süleyman Demirel Üniversitesi İİBF Dergisi, 13, ss. 295-312.

Ek1: Değişkenlere Ait Ölçekler

İş tatmini

 

Yaptığım işi seviyorum.

Şimdiki aklım olsaydı başka bir iş seçerdim (T)*

Yaptığım işi bir başkasına tavsiye ederdim.

Şu andaki işim hayalimdeki işe uyuyor.

 

Örgütsel Bağlılık

 

İş hayatımın geri kalan kısmını bu kurumda geçirmek istiyorum

Bu kurumun problemlerini kendi problemlerim gibi görüyorum

Bu kuruma karşı güçlü bir bağlılık hissim var

Bu kurumda kendimi ailenin bir ferdi gibi hissediyorum

Bu kurumun benim için özel bir anlamı var

 

Prosedürel Adalet

Yönetim işle ilgili kararları.........................................

 

Tarafsız biçimde alır.

Almadan önce tüm çalışanların görüşlerini aldığından emin olur.

Alırken doğru ve eksiksiz bilgi toplar.

Çalışanlara doğru ve tutarlı olarak uygular.

Çalışanların (kararı) sorgulamasına izin verir.

 

Liderin Ödül Gücü

 

Amirimin alacağım maaşın artırılmasında yetki sahibidir.

Amirimin bana özel fayda ve imkan sağlayabilir.

Amirimin bana yapılacak ekstra ödemlere etki edebilir.

 

*Ters Ölçek