KARİZMATİK OTORİTEDEN YENİ LİDERLİK VİZYONUNA: GÜNÜMÜZ LİDERLİK YAKLAŞIMLARI

FROM CHARISMATIC AUTHORITY TO NEW LEADERSHIP VISION: CONTEMPORARY LEADERSHIP APPROACHES

ABSTRACT

Today, leadership, the perceptiveness of leadership and as a result of this, the roles of the leader are undergoing some transformations in the process of quick socio-cultural change which is triggered by the process of globalization. Society types which are conceptualized with names like pre-industrial traditional-rural-agricultural society, modern, late modern, postmodern, post industrial, industrial society, postmodern society, agricultural society and the transition processes which describe the basic characteristics of these societies demonstrate the dynamic of new times and the humanity position whereby new socialnessess are occurring. When these transitions/periods are considered at a micro level, the change in the management processes of small groups, organizations, enterprises and institutions and when considered at a macro level the change in the management processes of the society and wider geographies is obvious. Similarly, these periods are quite meaningful in terms of the phases that the leader roles and leaders have undergone. In this respect, the explanation of the leader type which is needed by current societies in this new globalised word and the expectations of this era from the leader are only possible by differentiating postmodern society structures and postmodern societal types and processes from previous traditional and modern societal formations.

Key words: Charismatic Authority, Transformational Leadership, Cultural Leadership, Visio­nary Leadership, Ethical Leadership, Service-oriented Leadership, Authentic Leadership, Teac­hing Leadership, Principle-Centered Leadership.

İletişim

Dr. İhsan Çapcıoğlu

Ankara Üniversitesi İlahiyat Fakültesi Ankara / Türkiye

 

28

İhsan Çapcıoğlu & M. Cem Şahin & Emine Gümüş

BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

1. Giriş

Lider, grup üyelerini bir amaca yönelik güdüleyen ve grup amaçları doğrultusunda etkileyen, yönlendiren kişi, liderlik ise belir­li koşullar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimse­nin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir (Koçel, 2001: 465). Eren’e (1991: 365) göre lider, grup üyeleri tarafından hissedilen ancak açıklığa kavuş­mamış olan ortak düşünce ve arzuları, be­nimsenir bir amaç biçiminde ortaya koyan ve grup üyelerinin potansiyel güçlerini bu amaç etrafında faaliyete geçiren kimsedir. Lider, ör­gütsel yol göstericilere (emir, direktif, karar­name) mekanik olarak uymanın üstünde ve ötesinde bir etkileme gücüne sahip olan kişi­dir. Bu anlamda liderlik, bir örgütün amaçla­rını gerçekleştirmek için yeni bir yapı ve pro­sedür başlatma olarak tanımlanabilir. Başka bir ifade ile lider, doğru olan şeyleri yapmayı hedefleyen kişidir (Erdoğan, 2002: 47). Wer­ner (1993: 17) ise liderliği, belli bir durum­da, belli bir anda ve belli koşullar altında bir grup insanın örgütsel hedeflere ulaşmak için gönüllü olarak çabalamasını teşvik eden, or­tak hedeflere ulaşmada yardımcı olan, dene­yimleri aktaran ve uygulanan liderlik türün­den hoşnut olmalarını sağlayan bir etkileme süreci olarak tanımlamaktadır. Çelik’e (2000: 3) göre ise liderlik; iki ya da daha fazla kişiyi güç ve etki yoluyla yönlendirmedir. Burada güç ve etki bakımından iki farklı liderlik biçi­mi ortaya çıkmaktadır. Formal lider, otoritey­le grup üzerinde etkisini gösterir. İnformal lider ise liderlik davranışıyla grupla bütünle­şen kişidir.

Liderlik kavramına ilişkin tanımların ortak noktaları; gönüllülük temelinde çalı­şanların güdülenmesi, cesaretlendirilmesi, yönlendirilmesi, yaratıcılıklarının ortaya çı­kartılması ve harekete geçirilmesidir. Buna göre, etkin liderliğin temeli organizasyonun misyonunu belirlemeye, tanımlamaya ve bunu açık bir biçimde ortaya koymaya daya­nır. Bu bağlamda liderler örgüt vizyonunu, hedeflerini, önceliklerini ve standartlarını tespit eder ve bunların bozulmaması için ge­rekli önlemleri alarak, grup üyeleri arasında uzlaşma sağlar (Drucker, 1998: 130). Tanım­ların birleştiği ortak payda durumundaki kri­terler; belli bir amacın olması, belli bir grup insanın olması ve bu grubu yönlendirebile­cek bir liderin bulunmasıdır. Bu doğrultuda liderlik; bir grup insanı, belirli amaçlar et­rafında toplayabilme ve bu amaçları gerçek­leştirmek için onları harekete geçirme, etki­leyebilme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır şeklinde bir tanım yapılabilir (Zel, 2001: 91). Esasen liderlik tanımlarında vurgulanan ve verilmek istenen mesaj ortaktır: “Liderliğin, kendine atfedilen bazı özellikleri ile grupla etkileşmesi ve yapıyı harekete geçirmesi”. Bir başka deyişle, birey ya da grup davranışını etkileme ve yönlendirme çabaları liderlik ol­gusunun özünde yer almaktadır.

Küreselleşen dünyada liderler, insanların ihtiyaç, beklenti, duygu ve inançlarına duyarlı olmak durumundadır. Aynı zamanda liderler, değişen dünyada ve toplumda insanların söz konusu değişimlere uyum sağlamalarında, değişmelerin getirdiği bazı sorunlarla baş etmelerinde yol gösterici olmak durumunda­dır. Değişime açık ve değişim için aktif rol oy­nayabilen liderler, işletmelerin iş dünyasında rakiplerine göre bir adım önde olmalarını sağlamaktadır (Şişman, 2002: 11). Bununla birlikte günümüzün hızlı sosyo-kültürel de­ğişme sürecinde liderlik, liderlik anlayışı ve buna bağlı olarak lider rolleri çeşitli dönü­şümlere uğramaktadır. Tarihsel süreçte in­sanlığın sanayi devrimi sonrasında tecrübe ettiği ve sosyal bilimcilerin sıkça kullandığı anahtar kavramlardan olan modernite ve postmodernite; sanattan bilime, siyasetten dine, ekonomiden eğlenceye, teknolojiden ekolojiye kadar uzanan genişlikte sosyal ve fiziki yaşamın tüm yönlerini yeniden biçim­lendirerek farklılaştırmaktadır. Bu bağlamda günümüz toplumlarının küresel yeni dünya düzeninde ihtiyaç duyduğu lider tipini, anla­yışını ve bu yeni dönemin liderden beklediği

 

29

Karizmatik Otoriteden Yeni Liderlik Vizyonuna: Günümüz Liderlik Yaklaşımları BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

rolleri anlamlandırmak, postmodern toplum yapılarını ve postmodern toplumsal biçim­leri ve süreçleri, daha önceki geleneksel ve modern toplumsal formasyonlardan koptuğu noktaları birbirinden ayırt etmekle müm­kündür. Liderlik ve özellikle dini liderlik söz konusu olduğunda Max Weber’in bu alandaki literatüre çok önemli katkılarda bulunduğu görülmektedir. Öyle ki, Weber’in otorite tip­leri tanımlamasını oluşturan üçlü tasnifinde ele aldığı “karizmatik otorite”nin özellikle hukuk ve din sosyolojisindeki kullanımla­rı günümüzde canlı bir tartışma alanı olma özelliğini hala korumaktadır (Çapcıoğlu ve diğerleri, 2010: 82). Bu makalede, Weber’in konumuzla ilgili görüşlerini; özellikle, kariz­ma ve karizmatik otorite kavramları çerçe­vesinde temellendirdikten sonra “günümüz liderlik yaklaşımları” başlığı altında çağdaş liderlik yaklaşımları üzerinde duracağız.

2. Karizma ve Karizmatik Otorite

Karizma kavramını ilk olarak 1892’de Strassburg’lu kilise tarihçisi ve hukukçusu Rudolf Sohm Hıristiyanlığın ilk zamanların­da kilisenin müritler üzerindeki otoritesini açıklamak için kullanmıştır. Weber’in otorite tipolojisi içinde çok ilgi uyandıran bu “kariz­ma” ya da “karizmatik lider” kavramı bugün siyasal terminolojinin temel kavramlarından biri haline gelmiştir. Weber bu kavrama bü­yük önem vermiş ve eserlerinin birçoğunda karizmanın çeşitli tarihsel görünümleri üze­rinde durmuştur. Nitekim din sosyolojisinde, İsa’nın doğumundan önceki yüzyıllarda ya­şayan eski Yahudi toplumunda ortaya çıkan karizmatik peygamber tiplerine büyük yer ayırmıştır. Hukuk sosyolojisinde de karizma­tik kahinlerin ve hukuk peygamberlerinin oy­nadığı rol derinlemesine incelenmiştir (San, 1971: 93).

“Karizma” kavramını Weber (2005: 75), bireysel olarak bir şahsı sıradan insanlardan ayıran ve onun doğaüstü, insanüstü ya da en azından bazı özel istisnai güçlere ya da ni­teliklere sahip sayılmasına yol açan nitelik anlamında kullanmaktadır. Bunlar sıradan insanların ulaşamadığı ancak kutsal, ilahi kökenleri olan ya da örnek oluşturan özellik­lerdir ve bir kişi bu özellikler temelinde lider sayılır. İlkel şartlarda bu özel saygı biçimi peygamberlere, tedavi edici ya da hukuki bil­gelik sahibi olmakla meşhur kişilere, avda li­derlik edenlere ve savaş kahramanlarına gös­terilir. Çoğunlukla karizmatik kişinin sihirli bir güce sahip olduğu düşünülür. Söz konusu niteliğin etik, estetik ya da buna benzer daha başka açılardan uygun sayılıp sayılmayacağı kuşkusuz bu kavram açısından önem taşı­maz. Önemli olan tek şey söz konusu bireyin karizmatik güce konu olanlar ve izleyiciler ya da taraftarlarca gerçekte nasıl görüldüğüdür (Weber, 2005: 75–76).

Weber’e (2005: 79) göre karizmatik oto­rite günlük rutin ve din dışı (profan, dünyevi) hayatın dışındadır. Bu açıdan hem rasyonel ve özellikle bürokratik güce hem de ataerkil, patrimonyal, feodal biçimiyle olsun gelenek­sel güce kesin olarak zıttır. Bürokratik oto­rite zihinsel yolla çözümlenebilir kurallara bağlı olmak anlamında özellikle rasyoneldir, karizmatik güç ise her türlü kurala yabancı olması anlamında özellikle rasyonel değildir. Geleneksel otorite eskiden kalma örneklere ve bu açıdan da kurallara bağlıdır. Karizmatik otorite ise kendi egemenlik sınırları içinde geçmişi reddetmekte ve bu anlamda özel bir devrimci güç niteliği taşımaktadır. Bu güç, ne lidere ne de toplumsal bakımdan ayrıcalıklı gruplara mülkiyet sahipliğine dayalı hiçbir mevki tahsisini kabul etmez. Onun için tek meşruiyet kaynağı, kanıtlandığı sürece, baş­ka deyişle kabul gördüğü taraftarlarla öğren­ciler arasında karizmatik biçimde etkili oldu­ğu sürece, kişisel karizmadır.

Otorite tipleri ile ilgili sosyolojik açık­lamalarında Weber, önce karizmanın ma­hiyetini sonra da karizmanın kişisel olma niteliğini yitirmesini ve bunun sonuçlarını anlatır. Weber’e göre somut bir toplumda ka­rizmanın kişisel olma niteliğini yitirmesi (ka­rizmanın sıradanlaşması, rutinizasyonu) ve

30 İhsan Çapcıoğlu & M. Cem Şahin & Emine Gümüş BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

kurumsallaşması ile karizma fenomeni tari­hin derinliklerine gömülmüş olmamaktadır. Aksine aynı somut toplumda bürokrasinin en güçlü olduğu bir zamanda bile karizmatik önderlerin özel koşullar nedeniyle yeniden ortaya çıkması olanağı vardır. Başka bir de­yişle karizmatik otorite toplumların buhranlı dönemlerinde karizmatik nitelikleri bulun­duğuna inanılan kişilerin ortaya çıkması ile yeniden kurulabilir (San, 1971: 94).

2.1. Karizmatik Otoritenin Özellikleri

a)  Karizmatik otoritenin geçerliliği için belirleyici olan şey güce bağımlı olanla­rın kabulüdür. Bu tanıma gönüllü olup başlangıçta her zaman bir belirti ya da delil sayılan bir mucizeden kaynaklanır ve söz konusu vahye kendini kaptırma, kahramana tapma ya da lidere mutlak bir güven duyma biçimini alır. Bununla birlikte karizmatik gücün gerçek olduğu yerde de meşruiyet iddiasının temelini oluşturan bu değildir. Bu temel daha çok karizmatik bir göreve çağrılanların gö­revin bu niteliklerini bilmelerinin kendi görevleri olduğunu kabul eden anlayıştır. Psikolojik olarak bu tanıma söz konusu niteliğin sahibine karşı coşku, umut ya da umutsuzluktan kaynaklanan tam bir kişisel adanma manasına gelir (Weber, 2005: 76).

b)  Eğer karizmatik otoritenin karizmatik ni­teliklerinin kanıtı uzun süre görülmezse, tanrısının ya da sihirli ya da kahramanlık güçlerinin kendisini terk ettiği düşüncesi ortaya çıkar. Eğer uzun süre başarı gös­teremezse ve her şeyden önemlisi eğer yönetimi altındakilere herhangi bir yarar sağlamıyorsa karizmatik otorite ortadan kalkar. “İlahi Hediye”1 (seçilmişlik) kav­ramının gerçek karizmatik anlamı budur (Weber, 2005: 77).

c)  Karizmatik otoriteye konu olan kuruluş/grup, duygusallığa dayalı topluluk ilişki­

1 Gottesgnadentum (Gift of Grace).leri temelinde ortaya çıkan bir gruptur. Karizmatik güç sahibinin idari memurla­rı resmi memurları ihtiva etmez; en azın­dan üyeleri bir uzmanlık eğitimi almış ki­şiler değildir. Bu konuma seçilmeleri ne bir toplumsal ayrıcalık ne de ailevi ya da şahsi bağımlılık temeline dayalıdır. Se­çim kriteri üyelerin karizmatik nitelikle­ridir. Peygamberin havarileri, komutan­ların bedenleri, liderlerin ise takipçileri vardır. Atama veya azil, kariyer veya terfi gibi bir şey yoktur. Sadece liderin kariz­matik niteliklerinden dolayı yaptığı bir çağrı söz konusudur. Burada hiyerarşi de yoktur. Lider memurlarından kimilerinin verilen iş için yetersiz olduğunu düşün­düğünde genel ya da özel olarak konuyla ilgilenir. Ortada ne belirli bir yetki alanı, ne de sosyal imtiyaza dayalı bir güç tah­sisi mevcuttur. Ancak kimi durumlarda karizmatik otorite ve üstlenilen görev için yalnızca bulunulan yere ait ya da iş­levsel sınırlamalar getirilebilir. Ücret ya da çıkar diye bir durum söz konusu de­ğildir. Tilmiz ya da taraftarlar liderle bir­likte asıl olarak ortakçılık esasına dayalı bağışlardan oluşan kaynaklarla yaşarlar. Kurulmuş idari organlar yoktur. Bunların yerine başkalarınca karizmatik güçle do­natılmış olan ya da kendi başlarına böyle bir güce sahip bulunan memurlar vardır. Herhangi bir resmi kural soyut meşru ilkeler sistemi dolayısıyla da bunlara yönelik herhangi bir hukuki karar süre­ci yoktur. Bununla birlikte yasal sistem oluşturacak hukuki bir bilgelik de söz konusu değildir. Somut yargı kararları olaya bağlı olarak yeniden oluşturulur ve başlangıçta kutsal yargılar ya da vahiyler olarak görülür. Objektif bir gerçek olarak tam anlamıyla karizmatik nitelikteki her egemenlik durumunda geçerli olan kural Weber (2005: 78)’e göre şudur: Kitapta şöyle yazıyor ama ben size diyorum ki gerçek peygamber gerçek bir komutan ve buradaki anlamıyla her gerçek lider gibi yeni yükümlülükler öğütler yaratır

31 Karizmatik Otoriteden Yeni Liderlik Vizyonuna: Günümüz Liderlik Yaklaşımları BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

ya da ister ve bunu, tanrısal ilham içine doğma adına ya da kendi somut düzenle­yici iradesi adına yapar, çünkü dini, aske­ri ya da siyasal grubun üyeleri söz konu­su yükümlülüklerin kaynağında bunların bulunduğunu kabul eder. Kabullenme bir görevdir. Böyle bir güç kendisiyle re­kabet eden karizmatik olma iddiasındaki bir başka güçle çatışmaya girdiğinde tek çıkış yolu söz konusu liderlerin ya sihir kullanması ya da doğrudan doğruya fi­ziksel kavgaya girişmeleridir. Böyle bir çatışmada ilke olarak sadece bir taraf haklı olabilir, diğer tarafın cezalandırıl­ması gereken “suçlu” olması şarttır (We­ber, 2005: 77–79).

d)  Weber (2005: 79)’e göre saf2 karizma özellikle ekonomik varsayımlara yaban­cıdır. Ortaya çıktığı her yerde, sözcüğün en güçlü anlamında bir çağrı ve misyon­dur. Saf halinde kendi çekiciliğini ekono­mik açıdan kullanıp bir gelir kaynağına dönüştürmeyi aşağılık bir şey sayar ve reddeder, ancak bu saf türün çoğu kez gerçekten ideal olarak kaldığı da bir ger­çektir. Bu, karizmatik gücün her zaman kimi kez peygamberlerin ve tilmizlerinin yaptığı gibi zenginliği reddettiği anlamı­na gelmez. Kahraman savaşçılar ve as­kerleri ganimeti aktif bir şekilde ararlar; seçilmiş başkan ya da karizmatik parti liderlerinin maddi güç araçlarına ihtiyaç­ları vardır. Buna ilaveten seçilmiş başka­nın prestijini arttırmak üzere parlak güç gösterilerine ihtiyacı da vardır. Gerçek­

2 Weber’in açıkladığı anlamda saf karizmatik otorite tipi artık tarihin malı olmuştur. Ancak unutulmaması gereken önemli bir nokta vardır. Weber’in ideal tiple­ri sosyal gerçeklikte hiçbir zaman kavramsal saflıkları içinde bulunmazlar. Konuya bu açıdan bakılacak olur­sa San (1971: 95)’a göre karizmatik unsurlar çağımızda da rasyonelleşme sürecinin çok daha hızlanma olasılığı bulunan daha ileriki çağlarda da varlıklarını koruyacak­lardır. Karizmatik otoritenin baş düşmanı olan sürekli kuruluşlara devleşen ekonomiye ve gittikçe gelişen kitle iletişim araçlarına rağmen çağımız toplumlarının buhranlı devrelerinde karizmatik liderler ortaya çık­maktadırlar ve ileride de çıkabileceklerdir. ten karizmatik olan güç türünde aşağılık görülen şey geleneksel ya da rasyonel biçimiyle günlük kazanç kaygıları ya da düzenli bir gelir sağlamak için sürekli olarak ekonomik etkinlikte bulunma du­rumudur. Bir yandan hediyeler kimi kez büyük çaplı vakıf gelirleri, dahası rüşvet ve büyük miktarlı bağışlar ya da dilenme gönüllü desteği oluşturur.

Weber (2005: 81)’e göre saf biçimiyle (ideal tip olarak) karizmatik otorite günlük hayatın sıradanlıklarından özellikle uzak bir karakterdedir. Doğrudan girişilen toplumsal ilişkiler sıkı sıkıya şahsi olup şahsi nitelik­lerin karizmatik geçerliliği ve uygulamanın temellerine dayalıdır. Eğer geçici bir olay olarak kalmayıp istikrarlı bir tilmizler top­luluğu, bir yandaşlar grubu, bir parti örgütü ya da herhangi bir siyasal ya da hiyerarşik örgüt biçimini alacaksa karizmatik gücün ni­teliğinin köklü bir değişmeden geçmesi şart­tır. Gerçekten de saf biçimindeki karizmatik otoritenin ancak daha başlangıç aşamasında olduğu söylenebilir. Saf bir karizmatik otori­tenin istikrar içinde sürmesi imkânsızdır; bu nedenle o, ya gelenekselleşecek veya rasyo­nelleşecek ya da her ikisinin bir karmasına dönüşecektir.

3. Günümüz Liderlik Yaklaşımları

Günümüzde yaşanan hızlı toplumsal de­ğişme süreci, Weber’in tanımladığı anlamda liderlerin yeni yeterlilikler ve üstünlükler ka­zanmasını zorunlu hale getirmiştir. Küresel ekonomik pazarda değişim kavramının orga­nizasyonlar ve örgütler açısından ifade ettiği önem göz önüne alındığında, yeni toplumsal oluşumlar, hareketler ve sistemlere paralel olarak beliren yeni liderlik uygulamalarının gündeme gelmesi şaşırtıcı değildir. Liderlik, son yıllarda özellikle çok uluslu ticari işlet­meler için önemi daha iyi anlaşılmaya başla­nan bir kavram haline gelmiştir (Şişman ve Turan, 2004: 107). Bu çerçevede küreselle­şen dünyada bir liderin sahip olması gereken yeni liderlik becerilerini tanımlayan farklı

32 İhsan Çapcıoğlu & M. Cem Şahin & Emine Gümüş BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

anlayışların ortaya çıktığı görülmektedir. Bu bölümde söz konusu yeni liderlik anlayışları­nı/biçimlerini ele alacağız.

3.1. Dönüşümcü Liderlik

Dönüşümcü liderlik kavramı ilk olarak 1978 yılında James McGregor Burns tara­fından “dünya sınıf liderleri” adlı çalışmada kullanılmış (Korkmaz, 2006) ve Bernard M. Bass ve Robert J. House tarafından yönetim ve örgüt konularına uygulanmıştır. Bu yakla­şım, genellikle, temeli ABD’li liderlere ilişkin varsayımlara dayalı yönetim kültüründen, bir sosyal yapı felsefesine doğru gelişen bir mo­del yaratma düşüncesinden doğmuştur. ABD siyasal yaşamında parti liderlerinin oy topla­mak ya da oy potansiyellerini artırmak ama­cıyla başvurduğu yöntemlerin benzerleri, iş hayatında General Electric’den Jack Welch ile Chrysler’den Lee Iacocca tarafından işletme­lerinde değişimi başlatma ve geleceğe yöne­lik vizyonlarını gerçekleştirme süreçlerinde başarılı bir şekilde kullanılmıştır (Özalp ve Öcal, 2000).

Yukl (1989), dönüşümsel liderlik süreci için öngördüğü bazı temel davranışsal ilkele­ri şöyle tanımlamaktadır:

• Açık ve cazip bir vizyon geliştirme,

• Vizyonu gerçekleştirmek için strateji ge­liştirme,

• Vizyonu iletme ve yayma,

• Vizyonun gerçekleşeceğine ilişkin güve­nini ve iyimserliğini gösterme,

• Vizyonun gerçekleşmesinde izleyenlere duyduğu güveni açıklama,

• İlk, küçük başarıları güveni pekiştirme için kullanma,

• Başarıları kutlama,

• Anahtar değerleri vurgulamak için sem­bolik, dramatik eylemleri kullanma,

• Rol modeli oluşturarak örnek olma,

• Değişimi kolaylaştırmak için törenleri, seremonileri kullanma.

Dönüşümcü liderlik tarzıyla kişilik özel­likleri arasındaki ilişkileri inceleyen bir araştırmanın bulgularına göre, kavramsal düşünme (conceptual thinking), değişikliğe açık olma (change oriented), ikna edebilme (persuasive) ve amaç oluşturabilme (estab­lishing purpose) özelliklerini taşıyan yöne­ticilerin “dönüşümcü liderlik” tarzıyla güçlü bir ilişki içinde olduğu belirtilmektedir (Zel, 2001: 154). Yapılan araştırmaların sonuçları değerlendirildiğinde dönüşümcü liderlerin özelliklerini aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz (Berber, 2000):

• Dönüşümcü liderler cesurdur: Değişime yol açabilecek faaliyetleri gerçekleşti­ren, alışılagelmiş yöntemleri ve fikirleri değiştiren, mücadele eden ve başarıya ulaşabilmek için tüm olumsuzlara göğüs geren dönüşümcü liderlerin cesur bir ki­şiliğe sahip oldukları söylenebilir.

• Dönüşümcü liderler, yaşam boyu öğrenme ve yaşadiklarindan ders alabilme özel­liğine sahiptirler: Bulundukları grubun bireylerinden daha iyi düşünebilen dö­nüşümcü liderlerin bu özelliğinin sürekli araştırma, irdeleme, inceleme gibi ken­dini gerçekleştirme eğilimlerinden kay­naklanır.

• Dönüşümcü liderler, kendilerini değişim unsuru olarak ifade ederler: Dönüşümcü liderler kavramsal yeteneklerini iyi kul­lanır. Kavramsal yetenek, organizasyonu bir bütün olarak görme ve birimler ara­sındaki ilişkileri takip edip onu bütüne uygun hale getirme özelliğini içerdiğin­den, dönüşümcü liderin birey ile ilgile­nip, onu çevresi ile uyumlu hale getirme­si kavramsal yeteneğini iyi kullandığını göstermektedir.

• Dönüşümcü liderler, izleyicileri ile özde­şim kurma ve yaşantilarini içselleştirme özelliğine sahiptir: Bu durumda izleyici, lideri ile iletişime geçme ihtiyacı hisse­der ve kendi değerlerine uygun bir or­tamda iletişim kurar.

33 Karizmatik Otoriteden Yeni Liderlik Vizyonuna: Günümüz Liderlik Yaklaşımları BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

• Dönüşümcü liderler, vizyon belirleyen ki­şilerdir.

• Dönüşümcü liderler, değerler tarafından yönlendirilirler.

• Dönüşümcü liderler kolay pes etmez; kar­maşa ve belirsizlik durumlarinda müca­dele ederler.

3.2. Kültürel Liderlik

Örgüt kültürünün; örgüt kurucularının inanç, değer ve varsayımları, örgüt geliştirme doğrultusundaki grup üyelerinin öğrenme deneyimleri ve yeni üye ve liderlerin inanç, değer ve sayıtlıları olmak üzere genellikle üç kaynağından söz edilir (Çelik, 2000: 64). Bu bağlamda, liderliği anlamlı kılan kültürel çev­re; kültürel çevreye anlam katan ise liderdir. Lider ile kültürel çevre arasındaki karşılıklı iletişimin başlangıç noktası kültürdür. Kül­türü oluşturan unsurların, liderliğin, psiko­lojik ve sosyolojik koşullarını hızlandırdığı söylenebilir. Çünkü bu unsurlar, herhangi bir toplum, örgüt ve grupta kişinin lider olarak kabullenilmesini sağlayan algıların ve değer yargılarının temel belirleyicisidir. Bir top­lumda lider olarak algılanan kişi, bir başka toplumda, hatta toplumu oluşturan alt top­luluklarda, grup ve örgütlerde lider olarak algılanmayabilir. Sosyal psikoloji alanında yapılan grup, liderlik ve sosyal etkiye ilişkin araştırmalar bu düşünceyi desteklemektedir. Bu anlamda otoritenin gücü, grup üyelerinin benzer düşünmesi, çok sayıda kişinin bireyi bu yönde etkilemesi, uyma ve itaat davra­nışını doğurmaktadır. Bu nedenler, liderliği anlamlı kılan kültürel çevrenin liderliğe an­lam yüklediğini kanıtlamaktadır. Bu yönüyle kültürel lider, örgüt kültürünü tüm yönleriyle bilen ve değerlendiren kişidir (Erçetin, 1998: 18).

Trice ve Beyer (1991: 153), kültürel li­derliğin öğelerini örgütsel kültür açısından değerlendirmekte ve sonuçları içeren açılım­ları Tablo 1’de özetlemektedir:

Tablo 1. Kültürel Liderliğin Öğeleri ve Örgütsel Kültür Açısından Sonuçları

 

Kültürel Liderliğin Öğeleri	Örgütsel Kültür Açısından Var Olan Kültürü Koruma ve Sürdürme	Sonuçları Yeni Bir Kültür Oluşturma
Kişisel Özellikler	Gruba güven, kolaylaştırıcı güçlü inançlar, inandırıcı	Kendine güven, baskın kişilik, güçlü inançlar, uyarıcı, etkileyici ve açıklayıcı
Algılanan Durum	Kriz ya da yönetsel bir sorun yok	Yaşanan kriz durumu
Vizyon ve Misyon	Geleneksel ideoloji	Radikal ideoloji
İzleyenlerin Yorumları	Lider geçmişte başarılı olan değerleri benimser	Lider krizle ilgili gereken farklı niteliklere sahiptir
Performans	Başarının sürmesi	Kriz yönetiminde tekrarlanan başarı
Liderlik Davranışları	Etkili bir model, ideolojiyi açıkça vurgulama, izleyenlerin duyduğu güveni ve üst düzey­de beklentilerini ifade etme, güdüleme	Etkili rol modeli, başarı ve güç­le destekleme, ideolojiyi açıkça vurgulama, izleyenlere duyduğu güveni ve üst düzeyde beklenti­lerini ifade etme, güdüleme

34 İhsan Çapcıoğlu & M. Cem Şahin & Emine Gümüş BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

 

Yönetsel Eylemler	Var olan yapı ve stratejileri ko­ruma veya yapı ve stratejilerde olası değişimleri azaltma	Yeni yapılar ve stratejiler oluş­turma veya var olan yapı ve stratejilerde radikal değişiklik­ler yapma
Kültürel Formların Kul­lanılması	Var olan kültürel ideolojiler ve değerlerin olumlu yönlerini vurgulama, var olan gelenekle­ri sürdürme, var olanı sürdür­meyi yaşamsal kılma	Yeni kültürel ideolojileri ve de­ğerleri vurgulama, yeni gele­nekler oluşturma, değişmeyi kurumsallaştırma

 

3.3. Vizyoner Liderlik

Vizyon, şu andaki gerçekler ile gelecek­te gerçekleşmesi umulan koşulları bir anda değerlendirerek, örgütün gelecekteki imajını yaratmaktır. Başka bir ifadeyle vizyon, ör­gütün hayal edilen geleceğidir (Eren, 2003: 548).

Vizyoner lider, böyle bir vizyonu yarata­bilen ve bunu tüm izleyicilerine benimseten liderdir. Vizyoner liderler, örgütlerini sadece güncel durumdaki yapıyı dikkate alarak de­ğil, gelecekteki değişimleri de dikkate alarak yönetirler (Akdemir, 2003: 146). Liderlik ko­nusunda yapılan araştırmalarda vizyoner li­derlik konusu özellikle 1990’lı yıllarda büyük önem kazanmıştır. Vizyoner liderin önemi, örgütlerin geleceğine yönelik belirsizlikleri aşacak başarıyı göstermesine dayanmakta­dır. Örgütlerde meydana gelen hızlı değişim, onların geleceğe ilişkin kararlarında etkili olmaktadır. Bu hızlı değişim süreci içinde ör­gütleri paylaşılan ortak bir vizyonla geleceğe taşıyan liderler, geleceğin liderleri olarak gö­rülmektedir (Çelik, 2000: 165). Sabancı viz­yoner liderin özelliklerini şöyle sıralamıştır:

• Vizyon sahibi olma

• Karmaşık durumdaki verileri kavranabi­lir ve çözümlenebilir nitelikte sunma

• Yeni fırsatları sezme gücü

• İnsan ve madde kaynaklarını değerlendi­rebilme

• Etkili konuşma ve dinleme

• Risk alma

• Esinlendirici olma ve etkili güdüleme yöntemleri kullanma

• Gelecek yönelimli olma

• İzleyenlerin düşünce ve davranışlarında vizyonu yansıtmalarını sağlama

• Grup süreçlerini yönetme

• Verimliliğe odaklı stratejileri geliştirme ve eylem yönelimli olma

• Kendine güvenme ve çevresinde güven uyandırma.

Sashkin ve Burke, vizyoner liderlerin (Erçetin, 2000: 72), güç gereksinimi gibi ayırt edici kişilik özelliklerinin yanı sıra, vizyonu açıklamak için örgüt kültürünü değiştirmek gibi kesin etkiler oluşturmaları ve ayırt edi­ci davranış örüntüleriyle diğerlerinden fark edildiklerini vurgulamaktadır.

3.4. Ahlak, Etik ve Etik Liderlik

Ahlak

Ahlak, Latince kökenli “moral” sözcüğü­nün karşılığıdır. Bu anlamıyla ahlak, göreli bir anlam ifade etmektedir. Örneğin, ahlak kural­larının toplumdan topluma, hatta aynı top­lumdaki farklı gruplar içinde farklı anlam­larda kullanıldığı bilinmektedir. Arapça’da ise ahlak, “hulk” sözcüğünün çoğuludur; huy, mizaç, yaradılış anlamına gelir. Ahlak, insan ilişkilerinde uyulması gereken manevi ilke­ler, toplumun geleneksel değerleri ve davra­nış kalıplarıdır (Cevizci, 2002: 1-3). Ayrıca ahlak, iyi ve doğrunun, kötü ve yanlışın ne olduğunu ortaya koyan davranışları oluştur­mak için, yol gösterici bir işleve sahip olan

35 Karizmatik Otoriteden Yeni Liderlik Vizyonuna: Günümüz Liderlik Yaklaşımları BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

kurallar demeti olarak da tanımlanabilir. Bu­nunla birlikte, değişimin büyük bir hızla ger­çekleştiği günümüzde, iyi-kötü, doğru-yanlış, güzel-çirkin, erdem-erdemsizlik gibi ahlaki kuralları, sabit, değişmez ve mutlak kurallar olarak ortaya koymak mümkün değildir. Ah­lak kuralları da, yaşamın her alanını etkile­yen bu hızlı değişimle birlikte değişmektedir (Özgener, 2004: 5-6).

Ahlak, toplumun tutum ve inançlarını yönlendiren değerler sistemidir. Toplum içe­risindeki örgütler ve bireyler temelde ken­dileri için çıkar elde etmeyi hedeflemekle birlikte, onların toplumun bütününe karşı da yükümlülükleri vardır. Bu yükümlülükle­rin yerine getirilmesini sağlayan ise ahlaki davranışlardır. Dolayısıyla toplumun her ala­nında ahlaki davranışlara önem verilmesi ve ahlaki davranışların kişisel ve örgütsel olarak uygulanmalarının teşvik edilmesi, bu konuda koruyucu tedbirlerin alınması gerekir (Aydın, 2003: 16). Zira ahlak, belirli değerler üzerine kurulmuş, kendine özgü bir bilgi türüdür. Bu tür bilginin ve değerlerin özelliği, birey ve toplum üzerinde bir yaptırım gücüne sahip olmalarıdır (Ural, 1998: 43). Bu çerçevede, ahlak kavramının dört farklı unsurundan söz edilebilir. Ahlak, öncelikle düzen kavramını ifade etmektedir. İkinci olarak ahlak, zaman ve mekana göre değişiklik gösteren ve göre­celi, öznel bir içeriği ifade eder. Üçüncü ola­rak ahlak, doğal bir olguya işaret ederek kar­şılıklı kabullenme sürecine atıfta bulunur. Bu anlamıyla ahlak, insanların birbiriyle çelişen isteklerini uzlaştırır ve bir arada yaşamaları­nı olanaklı kılar. Dördüncü olarak ise ahlak, bir eylem kuramıdır. İşte burada, bilgiden çok pratik eylem ön plana çıkar ve eylemlerin doğruluğu, yanlışlığı bu çerçevede belirlenir (Dilan, 2000: 182).

Etik

Etik sözcüğü, Yunanca “karakter” anla­mına gelen “ethos” sözcüğünden türetilmiş­tir. Ethos’tan türetilen “ethics” kavramı ise, ideal ve soyut olana işaret ederek, ahlak ku­rallarının ve değerlerin incelenmesi sonucu ortaya çıkmaktadır. Bu anlamda etik, toplum­da yaygın olan ahlak kurallarından daha özel ve felsefidir. Etiğin ilgi alanı, insanın bütün davranış ve eylemlerinin temelinin araştırıl­masıdır (Aydın, 2002: 5).

Etik, bireysel ve sosyal yaşamın çok bü­yük bir hızla akıp değiştiği ve yoğun bir de­ğer bunalımı yaşandığı günümüzde tanım­lanması çok zor olan kavramlardan biridir. Bir toplum düzeni içerisinde var olan insan, ahlaki hayatı şahsen yaşar, içinde bulunduğu toplumun ahlaki ilke ve değerlerini eylemle­riyle cisimleştirir. Fakat o bununla da kalma­yıp, taşıyıcısı olmaya veya hayata geçirmeye çalıştığı değerlerin anlamı üzerinde düşün­meye, kullandığı ahlaki kavramların gerçekte ne olduklarını ve ne anlam ifade ettiklerini araştırmaya; ahlaklılığın unsurlarını tartış­maya ve buna benzer konularda düşündüğü ve hissettiği şeyleri dile getirmeye, başkaları­na aktarmaya başladığında, normal ahlaklılık düzeyini aşıp etik yoluna girmiş olur (Cevizci, 2002: 4).

Etik ile ahlak arasındaki en büyük fark; etiğin ahlak konusuna eleştirel bir gözle ba­kan felsefe alanı olmasıdır. Ahlak, iyi ve kötü olana karar veren ortak değer ve inanışları, etik ise bu ahlaki değer ve davranışların te­melindeki doğru ve yanlışı seçme ve düzen­leme sürecini ifade eder (Baudot, 2002: 9). Ahlak, olgusal ve tarihsel açıdan yaşananları içermesine karşılık; etik, bu olguya yönelen felsefe disiplininin adıdır. Bir felsefe disiplini olarak etiğin görevi, herhangi bir türde “mo­ral” (ahlak) geliştirmek ve buna uyulmasını öğütlemek değil; ahlaki bağıntıların niteli­ği üzerine genel bir görüş elde etmektir. Bu anlamda iyi ve kötü hakkındaki inancımızın epistemolojik olarak temellendirilme çabası etiğin en önemli sorunudur (Takış, 1998: 5).

İletişim teknolojilerinin gelişmesiyle hız­lanan ve toplum yapılarında önemli değişim­leri beraberinde getiren küreselleşme, çoğu alanda ciddi etik sorunların ortaya çıkması­

36 İhsan Çapcıoğlu & M. Cem Şahin & Emine Gümüş BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

na yol açmıştır. Bu nedenle iş hayatında, eği­timde, politikada, medyada ve sağlıkta etik konusu daha çok tartışılır olmuştur. Siyasal kirlenme, vergi kaçırma, rüşvet, iş yavaşlat­ma ve yanlı davranma bu etik sorunlara ör­nek olarak gösterilebilir. Okul yönetimine de yansıyan bu sorunlar, başta okul yöneticisi ve öğretmenin, dolayısıyla öğrenci ve toplumun bir etik baş dönmesi yaşamasına yol açmak­tadır (Çelik, 2000: 89).

Etik, insanın doğasında var olan bir dür­tüdür ve insan doğası gereği devamlı etik davranış görmek ister. Bu etik dürtüsü, uy­gulamada kişilerin kendisinin yapması gere­kenleri savunur. Kendimiz için doğru gördü­ğümüz şeyin başkaları için de doğru olması gerekir. Yine bu dürtü, insanın kendisinde başlamakla birlikte, başka herkes için de ge­çerli olmalıdır (Handy, 1998: 117).

Etik, ahlaki standartlara yönelik bir ça­badır ve bu çabanın temel amacı, bir ahlaki standardın ne kadar doğru ne kadar yanlış olduğunu belirlemektir. Örneğin sosyolog­lar, “Amerikan halkı rüşvetin yanlış olduğuna inanıyor mu?” sorusunu sorarken, etik üze­rine çalışanlar “Rüşvet yanlış bir şey midir?” sorusu üzerinde odaklanırlar. Buradan da an­laşılacağı üzere, sosyologlar ve antropologlar insanların inançlarını karakterize etmek ve sınıflandırmak için çalışmalar yaparken, etik üzerine çalışanlar mantıklı normatif teorile­rin geliştirilmesi ile ilgilenmektedirler (Ve­lasquez, 2002: 13).

Etik kelimesinin kullanımına, insan ya­şamının her alanında rastlamak mümkündür. İnsan ömrünün büyük bir bölümünün geçtiği çalışma hayatında da etiğin kapsamına giren çok sayıda olay yaşanmaktadır. Bu olayların bazıları yöneticileri doğrudan ilgilendirdiği gibi, bazıları ise çalışanların karşılaştıkları olayların kendilerine ulaşması neticesinde dolaylı olarak yöneticilerin karşısına çık­maktadır. Çünkü çalışanlar, çözemedikleri etik sorunlarla karşılaştıklarında kendilerine yol gösterecek bir rehber ararlar. Bu rehber, genellikle üst düzey bir yönetici ya da çalışa­nın en yakınındaki bir şef olabilir (Murphy, 1989). Etik, neyin yapılması gerektiğini, han­gi davranışın iyi olduğunu, neyin hayata an­lam kazandırdığını gösterir. Ahlakın özünü, kökenini ve gelişmesini, ahlak standartlarını, bu standartların tarihsel karakteristiklerini belirleyen kanunları ele alır (Rosenthal ve Yüdin, 1997: 145). Etiğin amacı, ahlakı ve onun vazgeçilmez kavramları olan iyilik, kö­tülük, erdem, mutluluk, ahlaki kişilik, onur­lu yaşamak gibi kavramları temellendirmek, açıklamak, yorumlamak ve belli bir ahlak te­orisi kurmaktır (Kıllıoğlu, 1990: 10).

Etik Liderlik

Etik değerlerin liderlikteki önemi sadece günümüzde ön plana çıkmış bir durum de­ğildir. İnsanlık tarihinin birçok döneminde etiğin önemi ifade edilmiştir. 1069 ve 1070 yıllarında yazdığı Kutadgu Bilig adlı eserinde Yusuf Has Hacib, doğru sözlü, dürüst, seçkin ve iyi tabiatlı, adil, haya ve takva sahibi, ce­saretli, sabır ve sükunetli, alçakgönüllü, ılım­lı, cömert olmak, fesat ve kötü alışkanlıklar sahibi olmamak, doğru kuralları koymak ve zulmetmemek, hizmette bulunanları ödül­lendirmek gibi etik değerlerin bir liderde bu­lunması gerektiğini dile getirmiştir (Aktan, 1999: 99).

Harvey (2004), etik liderliğin tanımında yol gösterici nitelikteki on temel özelliği sıra­lamaktadır. Etik liderlerin sahip olması gere­ken bu özellikler şunlardır:

• Değerleri ve etik bilinci oluşturmak: Etik liderler ortak değerleri, iş yapma ilkele­rini ve etik standartları düzenli biçimde dile getirir ve bunların anlaşılmasını, desteklenmesini ve benimsenmesini sağlarlar.

• İnsanlara sorumluluk vermek: Etik lider­ler, kendilerini ve diğer insanları etik değerlere uygun davranma konusunda sorumlu tutarlar.

• Başkalarina örnek olmak: Etik liderlerin “özü ile sözü bir olduğu” için başkaların­

37 Karizmatik Otoriteden Yeni Liderlik Vizyonuna: Günümüz Liderlik Yaklaşımları BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

dan da dürüst davranmalarını bekleme­ye hakları vardır.

• Değerler çerçevesinde karar vermek: Bu liderler karar alma aşamasında diğerle­rini ve rehber ilkelerini gözetirler. Yap­tıkları her işte etik değerlerini ortaya koyarlar.

• Politika ve uygulamalarin uyum içinde ol­masına özen göstermek: Bu liderlerin ku­ralları ve standartları, değerlerini ve etik kurallarını destekler niteliktedir. Bir etik ikilemle karşı karşıya kaldıklarında so­runu kısa sürede ve korkusuzca çözerler.

• Değerler ve etik konusunda eğitim ver­mek: Etik liderler, insanların doğru dav­ranışları iyi davranışlara dönüştürmek açısından gerekli güveni ve becerileri kazanmalarına yardımcı olmak amacıyla zaman ve kaynak ayırırlar.

• Algilara dikkat etmek: Etik liderler, mes­lektaşlarının, çalışanların, müşterilerinin ve etki alanları içindeki diğer herkesin duygularına, görüşlerine ve tepkilerine dikkat ederler.

• İstikrarli ve hizlanan bir değişime odak­lanmak: Etik liderler, pek çok alanda çok sayıda küçük iyileştirmeler gerçekleşti­rir. Etik kurallara ve değerlere uyum sağ­lama, bir birikimin sonucudur.

• Etik değerlere sahip insanlari işe almak ve yükseltmek: Etik liderler şirkete in­san alırken ve onların yükseltilmeleri konusunda karar verirken kriter olarak misyonlarını, vizyonlarını ve değerlerini kullanırlar.

• İnisiyatif almayi desteklemek: Etik lider­ler, yakınmak, birilerini suçlamak ya da başkalarını beklemek yerine öne çıkıp etik konusunda yol gösterici olarak ken­disini izleyenleri motive eder.

Brown ve Trevino (2006), sosyal öğren­me teorisine dayalı olarak etik liderlik, izle­yen davranışları ve örgütsel koşullara ilişkin on altı önerme geliştirmişlerdir. Bunlara kı­saca değinecek olursak:

• Etik rol model olma, etik liderlikle pozitif yönde ilişkilidir.

• Etik davranışı destekleyecek bir ortam, etik liderlikle pozitif yönde ilişkilidir.

• Moral güç, etik ortam ve etik liderlik ara­sındaki ilişkiyi güçlendirir.

• Anlaşılabilirlik, etik liderlikle pozitif yönde ilişkilidir.

• Vicdanlılık, etik liderlikle pozitif yönde ilişkilidir.

• Sinirlilik, korku ve kuruntu etik liderlikle negatif yönde ilişkilidir.

• Gücü başkalarının yararına kullanma, güç ihtiyacı ve etik liderlik arasındaki ilişkiyi gösterir.

• Baskı ve manipülasyon, etik liderlikle ne­gatif yönde ilişkilidir.

• Liderin moral muhakeme düzeyinin yük­sek olması, etik liderlikle pozitif yönde ilişkilidir.

• Liderin verdiği kararlarda moral yargı­lamayı kullanması, moral muhakeme ve etik liderlik arasındaki ilişkiyi yükseltir.

• İç kontrol mekanizmasını kullanan lider­ler, dış kontrol mekanizmasını kullanan liderlere göre daha güçlü etik liderlik özellikleri gösterirler.

• Öz değerlendirme, sosyal bağlam ve etik liderlik arasındaki ilişkiyi uyumlulaştırır.

• Etik liderlik, izleyenlerin etik karar ver­mesi ile pozitif yönde ilişkilidir.

• Etik liderlik, prososyal davranış ile pozi­tif yönde ilişkilidir.

• Etik liderlik, izleyenlerin anti-sosyal dav­ranışlarıyla negatif yönde ilişkilidir.

• Etik liderlik, izleyenlerin iş doyumu, mo­tivasyonu ve örgütsel bağlılığı ile pozitif yönde ilişkilidir.

Etik liderler, başarıyı amaçlarken, ada­let, dürüstlük ve etik standartlar içerisinde iş yapmayı araştırırlar. Etik liderler, yasal ve etik davranışlarla meşgul olurlarken, aynı za­manda kâr elde etmeyi içeren iş amaçlarına da sahiptirler. Sadece yasalarda yazılı olanları değil, aynı zamanda yasaların ruhunu da ta­kip ederler. Etik liderler genellikle yasaların

38 İhsan Çapcıoğlu & M. Cem Şahin & Emine Gümüş BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

gerektirdiğinin üzerinde daha iyi çalışmaları gerektiğini kabul ederler. Bu yönetim tarzına rehberlik eden temel ilke: “Bu karar, eylem veya davranış bizim için ve bundan etkilenen tüm taraflar için doğru mudur?” şeklinde ol­maktadır. Weiss (1998), organizasyonlardaki etik liderlik tarzlarını Şekil 1’de belirtmiştir (Özdemir, 2003):

Weiss’e (1998) göre manipülatör liderlik tarzı, liderliğe etik dışı olarak bakan Makya­velist etiği temel alır. Makyavelist etik, nihai sonucun amaca ulaşmak için yapılanları hak­lı göstermesi demektir. Güç, manipülatörün güdülerini yönlendiren kuvvettir ve egoist­liği, aynı zamanda ekonomik düşünceyi esas alır. Bu anlayışta ilişkiler çıkar ve niteliklere göre oluşturulur ve kısa döneme odaklanır. Bürokratik yöneticinin etik liderlik tarzı ku­ral bazlıdır. Böyle bir yönetici, ideal bir orga­nizasyonel bürokrasi içinde somutlaştırılan rasyonel ilkelere göre hareket eder. Bunlar; organizasyonun işlevlerini ve amacını açıkla­yan sabit kurallar, komuta-kontrol zincirinin yapısını gösteren hiyerarşi, oluşturulan iş ta­nımları, kuralları uygulayan ve iletişimi sağ­layan profesyonel yöneticiler vb.dir. Bu tar­zın arkasındaki yönlendirici güç, etkilikten çok verimliliktir. Bu tarz rasyonel kriterler, hedeflere göre karar verilmesi bakımından iyi olmasına rağmen, burada “etik problemin atlanması suçu” bulunmaktadır. Yani, bir li­der bütün kuralları tam olarak takip edebilir, ancak kasıtlı olmasa da birileri bundan zarar görebilir. Profesyonel yönetici etkililiği, “işle­ri doğru yapmayı” amaçlar. Sosyal anlaşma etiğini temel alan bu liderlik tarzı, etik dışı tekniklerle işin yapılmasına karşı tavır alın­masını gerektirir. Bu liderlik tarzındaki temel sorun ise kolektif şirket kültürünün ve etik dışı veya etiğe aykırı düşünebilen veya hare­ket edebilen egemen bir grubun bulunabilir­liğinin olmasıdır (Özdemir, 2003).

Etik ve etik liderlik iç içe geçmiş kavram­lardır. Etik bir çevre etkili liderliğe yardım eder ve etkili liderlik ise etik davranmaya katkıda bulunur. Her ikisi de birbirinin sonu­cudur. Bu nedenle lider, örgüt içinde, insanla­rın davranışlarını yöneten etik ilkeleri ya da normları oluşturmaktan sorumludur. İşte bu sorumluluk örgüt yöneticisinin etik liderlik rolünü yansıtmaktadır. Etkili bir liderlik ve uzun dönemli örgütsel başarı için bu rol kri­tik bir öneme sahiptir (Hitt, 1990: 1).

Etik lider, karar alırken aldığı kararın sonuçlarını düşünen kişidir. Kararların so­nuçlarında etik bir takım sorunsal durumlar varsa, bu kararı almayan ve işi, doğru değil, doğru işi yapan kişidir (Bennis, 1995: 138). Morgan’a göre teorisyenler etik liderliği ta­nımlarken, etik değer sayılacak çeşitli davra­nışlardan ve karakteristik özelliklerden yola çıkmışlardır. Bu davranışlar ve karakteristik özellikleri, onları ortaya atan teorisyenlerle birlikte Tablo 2’de verilmiştir (Akt: Yılmaz, 2006: 28- 29).

Dürüstlük etik liderliğin önemli bir bile­şenidir. Dürüstlüğün üç temel yapıtaşı vardır. Bunlar; öz bilgisi, samimiyet ve olgunluktur. Lider, özbilgisi ile kendini iyi tanımalıdır. Kendini tanımadıkça, kuvvet ve zaaflarının farkına varmadıkça, neyi niçin istediğini bil­medikçe kendisine karşı dürüst olması çok

Manipülatör Liderlik TarzıBürokratik YöneticiProfesyonel YöneticiDönüştürücü Liderlik TarzıDaha Az EtikDaha Çok Etik

Şekil 1: Etik Liderlik Tarzları

39 Karizmatik Otoriteden Yeni Liderlik Vizyonuna: Günümüz Liderlik Yaklaşımları BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

zordur. Samimiyet, liderin düşünce ve ey­lemlerinde tutarlı olması, ilkelerine bağlılığı ve içtenliğidir. Diğer bir unsur olan olgunluk ise, liderin başkalarıyla çalışması, onlardan öğrenmesi ve doğru-dürüst bir kişiliğe sahip olması demektir (Bennis, 1995: 64).

Günümüzde yönetimde meydana gelen krizler, gerçekte liderlerin liderlik anlayışla­rından veya liderlik tarzlarından kaynaklan­maktadır. İşletmelerde etik liderlik kavramı yeni bir kavram değildir. İnsanlar yaşamla­rının büyük bir çoğunluğunu çalışmakla ge­çirirler. Çalışma hayatında ise çok çeşitli etik boyutlar bulunmaktadır. Bu nedenle liderin verdiği kararların hemen her durumda etik bir boyutu vardır (Ryan, 2000: 109- 112).

Organizasyonda etik değerlerin oluştu­rulması ve bu değerlerin yerleştirilmesi, kök­leştirilmesi konusunda liderlerin oynadıkları rollere ilişkin çok az şüphe bulunmakla bir­likte, burada önemli soru, bu değerlerin, ki­min değerleri değil, hangi değerler olduğudur. Liderlerin değerlerinin her zaman en iyiyi ve doğruyu temsil ettiği söylenemez. Burada sorun bir liderin değerlerinin ne kadar fazla olduğu değil, liderin gerçekte hangi değer­leri ortaya koyduğudur. Liderin değerlerini anlamanın yolu ise onun vizyonunu bilmek­ten geçer. Liderin vizyonu, nereye gidilmek istendiğini, varılmak istenen noktanın neden iyi ve buraya ulaşmak için doğru yolun ne ol­duğunu göstermelidir (Hoffman, Frederick ve Schwartz, 2001: 613- 617).

3.5. Hizmete Yönelik Liderlik

Hizmetkâr liderlik teorisi, lideri bir hiz­metkar olarak görmekle başlar. Hizmetkar, diğerlerinin ve kurumun ihtiyaçlarına odak­lanarak kendini bir lidere dönüştürür. Bu tür lider, farklılık yaratabilmek için diğerlerine hizmet etmek amacıyla bir şirkete, kulübe, sosyal harekete çıkar elde etme amacı güt­meden katılan ve öncülük eden kişidir. Di­ğerlerinin ve kurumun birincil ihtiyaçlarına odaklanarak kendini bir lidere dönüştürür. Bir hizmetkar lider ile bir kurumu yönetmek isteyen kişi arasındaki en büyük fark, hizmet­kar liderin diğerlerinin ihtiyaçlarini sürekli olarak kendininkilerden önce düşünmesidir (Akiş, 2004: 39-40). Caldwell ve diğerleri (2002), Tablo 3’te dört lider biçimini ve bu li­derlerin dünyayı yorumlamada kullandıkları inançları özetlemektedir.

Yarının mücadeleleri, liderlerin birer hiz­metkar lider olmasını gerektirmektedir. Hiz­mete hazır bir lider, insanlara felaket yerine umut getirmeli, yaşamlarında yön ve amaç

Tablo 2. Etik Liderlik için Ana Davranış Karakterleri ve Bunları İfade Eden Teorisyenler

 

Etik Liderliğin Özünü Oluşturan Temel Davranış ve Karakter Özellikleri	Etik Liderliğin Özünü Oluşturan Temel Davranış ve Karakter Özelliklerini İfade Eden Teorisyenler
İyiliği yaymaya çalışmak	Plato
Başkalarının kişisel özelliklerine saygı gös­termek	Gardner, Greenleaf, Plato
Dürüstlük	Bridge, Cuilla, Nair, Noer, Ryan ve Oestricht, Schurtz, Senge
Güvenirlilik, inanırlılık, samimilik	Kauzes ve Posner, Mair, Terry
Kişilerarası ilişkilerde beceri	Argyris, Senge
Demokratik karar alma ve katılımı destekle­me	Habermas, Plato, Ricoeur
Anlayışlı, kibar olma	Kauzes ve Posner, Plato, Ricoeur

40 İhsan Çapcıoğlu & M. Cem Şahin & Emine Gümüş BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

bulmak isteyenlere örnek olmalı, onlara bu hususta yardımcı olmalıdır. Hizmetkar lider­ler, yönettikleri kimseleri dinlemeye özen gösterir, bu yolla çok şey öğrenirler. Her za­man kolaylıkla bulunabilir ve ulaşılabilir ol­maya çalışırlar. Kapıları daima çalışanlarına açıktır. Böyle liderler, daha çok vericidir. Bir makam ya da ünvana asılıp kalmazlar. Yerle­rine geçecek kişiler yetişinceye kadar iş ba­şındadırlar, o kişiler geldiğinde ise, bir dakika bile iş başında kalmazlar (Polard, 1997: 310-314).

3.6. Otantik Liderlik

Otantik kavramı liderlik açısından ele alındığında; “güven, itimat ve inanç”, lider açısından ise “güvenilir olma” ve etiğe uygun davranma şeklinde düşünülmelidir. Güven, liderliğin en temel unsuru, erdemin en belir­gin göstergesidir (Cunningham ve Cordeiro,

Tablo 3: Lider Çeşitleri ve Gerçeklik Yorumları

 

Objektif Tarafsız Lider	Tarafsız Realist Lider		Sübjektif Kontrolcü Lider		Hizmete Yönelik Lider
Kendi	Ben gerçekliği, doğru bir dünya­da ve bu dünyaya objektifliği ve doğruluğu ge­tirmek amacıyla tarafsız olarak tanımlarım.	Ben, yeteneğimin bana verdiği en doğru gerçekliği tanımlarım.		Ben gerçekli­ği, karmaşık bir dünyada tanımlarım ve düzeni sürdüren ve diğerlerine rehberlik etmeye yardım eden bir çerçeve sunarım.	Ben, yaşam oyu­nundaki birçok katılımcıdan biri­yim. Bu katılım­cıların hepsinin ihtiyaçları ve rol­leri vardır. Ben hizmet etmek ve güçlendirmek için buradayım.
Diğerleri	Diğerleri, yaşam oyununda temel role sahiptir. Objektif gerçek onlara hizmet eder.	Diğerleri önemli bir rol oynar. Onlardan her biri adil muameleden yararlanır.		Diğerleri, ya­şamlarını yön­lendirmem ve odaklanmayı sağlamam için bana bağlıdır.	Her insan, en iyi yaşamı sürdür­mek için bireysel ihtiyaçlarının peşine düşer.
Geçmiş	Geçmiş, kendi so­nuçlarına sahipti fakat bugüne uygun değil.	Geçmiş, bugünün dünyasını nasıl algıladığımız konusunda ya­rarlıdır.		Ben geçmişi, şimdinin dünya­sında en iyi olanı tanımlamama yardım etmesi için kullanırım.	Geçmiş karma­şıktır ve bütün ihtiyaçlarımıza anlam verir.
Mevcut Gerçeklik	Bugünün oyunu, şimdinin mesele­sidir.	Yapabildiğimiz en iyi şekilde bu­günü paylaşırız.		Ben dünyayı yorumlarım ve bugünkü gerçek­liği tanımlarım.	Bugün, yaşam se­linin bir bölümü­dür. Her gün gibi, o da önemlidir.
Gelecek	Açık kurallara göre gerçekliği tamamlamayı sürdüreceğim.	Geçmişi paylaştı­ğımız gibi gelece­ği de paylaşırız.		Ben, kendi algı­larımı da katarak geleceği tanım­lama hakkına sahibim.	Bizim amacımız, herkesin yarar­lanabileceği, olabilecek en verimli geleceği kurmaktır.

41 Karizmatik Otoriteden Yeni Liderlik Vizyonuna: Günümüz Liderlik Yaklaşımları BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

2003: 190). Evans’a (2000) göre izlenen li­derler, otantik liderlerdir. Bu liderler, izledik­leri yöntem ve tekniklerden çok güvenilirlik­leri ve ustalıklarıyla diğerlerinden ayrılırlar. Burada güvenilirlik; kişisel inançlar, örgütsel amaçlar ve iş davranışları arasındaki uyumu ifade etmektedir. Liderliğin güven temeline dayanması ise açıklık ve şeffaflığı artırır. Gü­venilirlik yanında aynı zamanda ustalık da burada önemli bir unsurdur. Ustalık, uygula­maya dönük yetenek, bilgi, yaşam deneyimi, zeka, takım ruhu, sezgi ve cesaret ile tanımla­nabilen bir özelliktir.

Otantik liderliğin temel nitelikleri kendi kendini bilme ve içten olmadır. Otantik lider­ler, etik ikilemleri, iç ve dış müşterilerin ih­tiyaçlarını dikkate alarak, olaylara farklı açı­lardan yaklaşarak değerlendirmek için ahlaki bir kapasiteye sahiptir. Bu kapasite liderin değerleri ve inançlarıyla doğrudan ilişkilidir. Otantik lider, etik karar verebilme yeteneği­ne sahiptir ve bu yeteneğini sürekli geliştirir (May ve diğerleri, 2003).

Bass ve Steidlmeier (1999: 186)’a göre otantik liderlik, etik liderliğin güven boyu­tunu oluşturmaktadır. Bu tür liderlerin, izle­yenleri etkileme amacıyla kullandığı araçlar etiğe uygundur. Etiğe uygun davranışlar da izleyenlerin lidere güven duymasını sağla­maktadır. Böylelikle, örgüt içerisinde yöneti­ciye duyulan güven, yöneticinin aldığı karar­ları uygulamasında kendini göstermektedir.

3.7. İlke Merkezli Liderlik

Covey’in de belirttiği gibi (Covey, 1990), liderlik belirli ilkelere dayanmaktadır. İlke merkezli liderlik, ceza almayacağımızı bilme­mize rağmen kuralları ihlal edemeyeceğimiz esasına dayalıdır. Dolayısıyla yaşamlarımız da değişmeyen ilkelere dayanmalıdır. Bu doğ­rultuda insanlara dört ilke önerilebilir. Bu il­keler; 1. Güvenlik, 2. Akıl, 3. Bilgelik ve 4. Güç­tür. Bunlar birbirlerinden bağımsızdır, bunun yanında her biri güçlü bir kişilik, dengeli bir karakter ve etkili bir birey oluşturmaktadır. İnsanlar, ilke merkezli liderleri, başarmak istedikleri şeyin, onların elinde olduğuna inandıkları için izlerler. Bu liderlik biçiminde paylaşılmış etik ve ahlaki değerlerle donatıl­mış karşılıklı güven, saygı ve sadakat mevcut­tur. Güvenlik bizim hayatımızdaki anlamıyla kimliğimiz, özsaygımız ve değer hissimizdir. Akıl, yaşamımızdaki doğrultumuz, eylem­lerimizi ve kararlarımızı yöneten standart­lar ve prensipler anlamına gelir. Bilgelik ise yaşamı algılayış biçimimiz, fikir, anlayış ve kavrayışlarımızla ilgilidir. Güç, bazı şeylerin üstesinden gelmek, başarmak için eylem ve cesaret kapasitesidir. Güç, yaşamımızda doğ­ru prensiplere odaklanarak hizmete yönelik bir duyguya sahip olacağımızı belirtmektedir (Starratt, 2003: 196).

Kurumlarda yöneticilerin konumu ve etkisi göz ardı edilemez. Yöneticilerin bu ko­numu, örgütlerde güvene dayalı bir ortam oluşturma sürecinde de geçerlidir ve örgüt­sel güven düzeyinin belirleyicilerinin baskın bir öğesidir. Bu konu ile ilgili araştırmalar, li­derlik ile örgütsel güven arasında mutlak bir ilişkinin olduğunu ve etkili bir liderliğin, ör­gütsel güven düzeyini artırdığını gözler önü­ne sermiştir (Pillai ve diğerleri, 1999).

Lider, davranışlarıyla etiği kurum kültü­rünün bir parçası haline getirebilmeli ve bu değerleri davranışlarına yansıtarak arkasın­dan gelenlere örnek olabilmelidir. Aksi tak­dirde etik olmayan bir örgüt kültürü, örgütsel amaçlara ters düşecek etik dışı davranışlara zemin hazırlayarak örgüt içinde çatışma ve krize neden olacaktır. Etik olmayan bir ör­gütte çalışanların bir tür güven yoksunluğu yaşamaları ise kaçınılmazdır (Buckley ve di­ğerleri, 2001).

3.8. Öğretimsel Liderlik

“Öğretim liderliği” kavramı, 1970’li yıl­ların sonundan itibaren batılı ülkelerde ba­şarılı ya da etkili okullar üzerinde yapılan araştırmalarla birlikte gündeme gelmiştir. Bu araştırmalarda liderlik, okul iklimi, öğret­men, öğrenci, program, öğretim teknikleri, finansman, aile ve toplum katılımı gibi ko­

42 İhsan Çapcıoğlu & M. Cem Şahin & Emine Gümüş BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

nular üzerinde en çok durulan boyutlar ola­rak belirlenmiştir. Öğretim liderliğine ilişkin ilk araştırmaların sonuçları 1980 ve 1990’lı yıllarda yapılmış olan araştırmalarca destek­lenmiştir. Bu çalışmalarda, başarılı okulların özellikleri arasında açık bir okul misyonu ge­liştiren, dikkatleri öğrenme üzerine toplayan ve öğrenmeyi kolaylaştırıcı bir okul iklimi ya­ratmayı başaran öğretim liderlerinin önemli bir yer tuttuğu belirlenmiştir (Şişman, 2002: 57).

Hallinger&Murphy (1986)’nin yaptığı araştırmalara göre eğitim yönetiminde özel­likle eğitim liderliği ile ilgili bir boyut olarak görülebilecek öğretim liderliği, 1980’li yıl­lardan itibaren giderek önem kazanan bir kavramdır. Eğitim ve okulla ilgili tartışma ve araştırmalar incelendiğinde, okul liderli­ğiyle ilgili olarak geliştirilen çoğu görüşün, okul yöneticilerinin okuldaki öğretimle ilgili konulara verdikleri önem üzerinde yoğun­laşmış olduğu görülür (Şişman, 2002: 25). Özdemir ve Sezgin (2002)’e göre öğretim li­derliği, okul yöneticisinin asıl yerinin makam odası değil, sınıf ve koridorlar olduğunu ifa­de etmektedir. Bu durum, okul yönetiminde yeni bir anlayışı ortaya çıkarmaktadır: Okul yöneticisinin asil işi, öğretim sürecine liderlik etmektir.

McEvan (1994), öğretim liderliğini ta­nımlamak ve öğretim liderliği davranışlarını belirlemek amacıyla yurt dışında, özellikle de Amerika Birleşik Devletleri’nde birçok araş­tırma yapıldığını belirtmiştir. Bu çalışmalar­dan birisinde, öğretim lideri olarak seçilen bazı okul müdürlerinin liderliği nasıl tanım­ladıkları belirlenmiştir. Öğretim liderliğinin kendine özgü yönlerini ortaya koyan bu ta­nımların birkaçı şunlardır (Gümüşeli, 1996):

• “Öğretim liderliği, eğitim işini başarmak için müdür, öğretmenler, öğrenciler, aile­ler ve okulların birlikte çalışabilecekleri bir örgüt iklimi yaratılmasıdır”.

• “Öğretim lideri amaç hissi olan, eğitim süreçleri ve öğrenme kuramları konu­sunda derinlemesine bilgi sahibi, risk üstlenen, insanlık becerileri yeterli, sı­nırsız enerjiye sahip olan kişidir”.

• “Öğretim lideri daha fazla öğretme hırsı­na ve okul vizyonuna sahip kişidir. Öğre­tim lideri olan bir okul müdürü, okul için önemli olan üç sorunun cevabını iyi dü­şünüp verebilendir. Bu üç soru şunlardır: Çocuk nasıl öğrenir?, Çocuğa nasıl öğret­memiz gerekir? ve Konuyu nasıl sunma­lıyız?”.

• “Öğretim lideri, sürekli olarak tüm öğ­rencilerin öğrenebileceği bir okul ve öğ­retimi nasıl organize edeceğini düşünen kişidir”.

Öğretim liderliği; eğitim programı, aka­demik başarı ve öğretim süreci ile ilgili et­kinlikleri merkeze alan, okullara özgü bir liderlik yaklaşımıdır ve okulun misyonunu tanımlama, eğitim programını ve öğretimi yönetme, olumlu öğrenme iklimi geliştirme gibi üç temel boyuttan meydana gelmekte­dir (Hallinger ve Murphy, 1986). Öğretim lideri, eğitim örgütlerinde kendisine bağlı personeli, öğretmenleri ve öğrencileri geliş­meye teşvik etmeli, gruplarda motivasyon sağlamalı, etkili iletişim ağı kurmalı, kısaca demokratik bir ortam yaratmalıdır. Duignon ve Macpherson’un da belirttiği gibi öğretim liderliği; öğrenme, öğretme ve yönlendirme alanlarında performansı artırıcı bütüncül, pragmatik, değer yönelimli ve kültürel et­kinlikleri içerecek şekilde olmalıdır (Aytaç, 2001: 54).

Findley ve Findley’e (1992) göre, öğ­retimsel liderliği diğerlerinden ayıran en önemli özellik, öğretme ve öğrenme süreç­leri üzerinde yoğunlaşmış olmasıdır. Öğre­timsel liderlik, diğer liderlik alanlarına göre öğrenciler, öğretmenler, öğretim programı ve öğretme-öğrenme süreçleri ile doğrudan ilgilenmeyi gerektiren bir liderlik alanıdır. Bir okulu şekillendiren ve tanımlayan üç bo­yut, öğrenciler, öğretmenler ve toplumdur. Okulun etkili bir şekilde hizmet vermesi, bu üç boyutun etkileşim içinde çalışmasına bağ­

43 Karizmatik Otoriteden Yeni Liderlik Vizyonuna: Günümüz Liderlik Yaklaşımları BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

lıdır. Öğretimsel lider rolündeki okul yöne­ticilerinin temel görevi, öğretimin niteliğini yükseltmek için bu güçleri okulun amaçları doğrultusunda ustalıkla koordine edebil­mektir (Aksoy, 2006: 12).

Chell (1995), öğretim liderinin beş ge­nel özelliği olduğunu belirtmekte ve bu genel özellikleri şöyle sıralamaktadır (Özdemir ve Sezgin, 2002): Öğretim lideri;

• Bir vizyona sahiptir. Hedeflerin herkes tarafından anlaşılmasına çalışır, hedef­lerin başarılması için uğraşır, müfreda­tı, öğretimi ve değerlendirmeyi kontrol eder.

• Vizyonu davranışa dönüştürür. Takım halinde çalışır, okulun tamamına yayıl­mış hedefleri ve beklentileri vurgular.

• Destekleyici bir ortam oluşturur. Akade­mik becerilerin temel alındığı, düzenli ve amaca uygun bir okul iklimi geliştirir.

• Okulda işlerin nasıl yürüdüğünü bilir. Öğretmenlerin ve öğrencilerin neyi, de­recede iyi yaptıklarını görür.

• Bilgiyi harekete geçirir. Gerektiğinde farklı öğretmen kişilikleri, stilleri ve öğretim stratejileri sunarak, eğitim-öğretim etkinliklerine katkıda bulunur.

Smith ve Andrews (1989) ise öğretim liderinin özelliklerini şöyle sıralamaktadır (Akt: Güçlü ve Özden, 2000). Öğretim lideri;

• Uygun eğitim stratejilerini değerlendirme ve pekiştirme yeteneğine sahiptir: Öğren­me ve öğretme yöntemleri hakkındaki en son araştırma bulgularını bilir ve perso­neliyle birlikte bunları uygulamaya ça­lışır, farklı yaş gruplarındaki öğrenciler için etkili öğrenim stratejileri hakkında bilgi sahibidir ve etkili eğitim stratejileri­ni uygularken bütün bilgi ve becerilerini kullanır.

• Eğitimi geliştirmek için, etkili eğitim stra­tejilerini kullanma konusunda personeli­ne yol gösterir ve onlari denetler: Öğret­menlerin performansını belgelere döker, hayata geçirilen projelerin sonunda per­sonel ile değerlendirme toplantıları ya­par ve yaptığı gözlem ile denetimlerin sonuçlarını personeliyle sürekli paylaşır.

• Eğitim programini değerlendirme aşama­sında, öğrencilerin eğitimle direkt ilişkili performanslarina bakar: Öğrencilerin başarısını bölgenin standartlarına ve bilimsel kriterlere göre yorumlar, orta­ya çıkan iyi performansı güçlendirecek ve zaaflara çare bulacak şekilde olaylara müdahale süreçleri geliştirir, ihtiyaç du­yulduğunda dışarıdan değerlendirme ve danışmanlık araçlarını kullanır.

• Öğretim lideri, personel değerlendirme (ölçme) politikalarini başarili bir şekilde uygular: Personel ile hedeflere ne oran­da ulaşıldığı ve bu başarı oranlarının nasıl ölçüleceği konusunda yıllık değer­lendirme toplantıları planlar ve personel değerlendirmesi için tasarladığı bu top­lantıları yapar.

• Eğitim programinin eksiklerini tamamla­mak için, öğrencilerin öğrenme hedefleri­ne ne oranda ulaştiklarina bakar: Okulun, hedeflerine ulaşma konusunda daha da ustalaşması için personel ve toplumla iletişim kurar, öğrencileri, öğrenme he­deflerine ulaştırmada ustalaşmaları için öğretmenleri destekler ve onlara yardım eder.

Smith ve Andrews (1989)’in belirttiği gibi, bir öğretim liderinin en önemli görevi, çocuklar için bir öğrenme çevresinin oluştu­rulmasıdır. Öğretim çevresini oluşturma ve yapılandırma rolü, öğretim liderliğinin teme­lini oluşturmaktadır. Okulda öğretim lideri olarak müdürün;

• Okulun akademik amaçlarının gerçekleş­tirilebilmesi için gerekli kaynakları sağ­laması,

• Öğretmenlerle etkileşiminde, öğretim uygulamalarının geliştirilip yönlendiril­mesi için öğretim ve program konuları hakkında bilgi ve beceriye sahip olması,

44 İhsan Çapcıoğlu & M. Cem Şahin & Emine Gümüş BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

• Bireylerle, küçük ya da büyük gruplarla iletişimde etkili olması,

• Okul içinde ve dışında, okulun bütün ola­rak fiziksel ve felsefi açıdan ne olduğunu personel, öğrenci ve velilerin gözünde görülebilir bir hayal (resim) olarak yara­tabilmek için vizyoner bakış açısına sa­hip olması gerekmektedir (Aytaç, 2000: 84-85).

Hallinger ve Murphy ise öğretim liderinin gö­rev ve fonksiyonlarını aşağıdaki boyut­larda toplamaktadır (Gümüşeli, 1996):

• Okul misyonunun tanımlanması

• Okul amaçlarının belirlenmesi

• Okul amaçlarının benimsenmesi

• Öğretim programlarının yönetimi

• Öğretimin denetimi ve değerlendirilmesi

• Programlar arasında eşgüdümün sağlan­ması

• Öğrenci gelişimine öncülük etme

• Olumlu öğrenme ikliminin geliştirilmesi

• Öğr etim zamanının yerinde kullanılması

• Öğretmenlerin mesleki yönden geliştiril­mesi

• Görselliğe önem verilmesi

• Öğretmenlere özendiriciler sağlanması

• Akademik standartların geliştirilmesi ve güçlendirilmesi

• Öğrenme için teşvikler sağlanması.

Eğitimde yeniden yapılanma çalışma­larında, üzerinde önemle durulan konular­dan biri, okul yöneticisinin öğretim liderliği rolüdür. Bir okulun başarısını etkileyen bazı örgütsel yapı, norm ve etkinlikler vardır. Araştırmalara göre, bir okuldaki öğrencilerin başarısında hem bireysel yetenekler hem de örgütsel özellikler etkilidir. Okul yöneticisi­nin öğretimsel liderliği, okulun başarısında, bireysel bir yetenek ve örgütsel bir özellik olarak önemlidir. Öğretim liderliği, okulun hedeflerini etkili bir şekilde gerçekleştirme­sine yardımcı olabilir. Okullarda, öğretim li­derliği vurgulanarak, öğretim liderliği rolle­rine gerekli önem verilerek, eğitim-öğretimin kalitesi artırılabilir. O halde yapılması gere­ken, okulların mevcut durumlarından, iste­nilen ideal duruma nasıl getirilebileceğine karar vermektir. Bu süreçte, okul yöneticile­rinin üstlenecekleri öğretimsel liderlik rol­leri, başarının sağlanmasına yardımcı olabi­lir. Bu nedenle ilk olarak yapılması gereken, öğretim liderliği kavramının açık bir şekilde anlaşılmasını sağlamaktır. Daha sonra ise bu liderlik rolünü başarıyla yerine getirebilmek için gerekli olan liderlik niteliklerinin ve dav­ranışlarının neler olduğu kararlaştırılmalıdır (Özdemir ve Sezgin, 2002).

Heck ve diğerleri (1990)’nin araştırma­larında, okul müdürlerinin öğretim liderliği davranışlarını ölçmek için geliştirilen mo­delde, okul yöneticilerinin okuldaki öğretimi doğrudan etkilemesiyle ilişkili görülen üç bo­yut ve her birinin alt boyutları şöyle belirlen­miştir (Şişman, 2002: 66-67):

1. Okul yönetimi boyutu,

• kadronun öğretimle ilgili kararlara katıl­ması,

• ailelerin okul programının hazırlanması­na doğrudan katılması,

• okul kadrosunun aşırı baskılardan uzak olması,

• öğretmenlere özerklik tanınması gibi iş­levleri içermektedir.

2. Okul iklimi boyutu,

• öğretimle ilgili amaçların belirlenmesi,

• başarı konusunda yüksek beklentilerin paylaşılması,

• öğretimle ilgili konuların tartışılmasını özendirme,

• öğrencilerin akademik başarılarının ta­nınması,

• öğrenci başarısı hakkında okulun bilgi­lendirilmesi,

• kadronun moralinin yüksek tutulması,

• düzenli ve güvene dayalı bir okul çevre­sinin oluşturulması işlevlerini içermek­tedir.

45 Karizmatik Otoriteden Yeni Liderlik Vizyonuna: Günümüz Liderlik Yaklaşımları BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

3. Öğretimin örgütlenmesi boyutu ise,

• farklı sınıfları okutan öğretmenlerin programları arasında eşgüdüm sağlama,

• okul amaçlarının geliştirilmesi,

• okul öğretiminin formal/informal görüş­me ve toplantılarda tartışılması,

• öğretmenlerin kullandığı öğretim yön­temlerinin gözlenmesi,

• öğrenci gelişiminin düzenli olarak izlen­mesi,

• program geliştirmede test sonuçların­dan yararlanma,

• programla ilgili gerekli kaynakları sağla­ma,

• düzenli sınıf ziyaretleri gerçekleştirme,

• sınıf ziyaretleri sonrasında öğretimin et­kililiğini artırmak için öğretmenlere des­tek sağlama,

• öğretim kadrosunun hizmet içi eğitim ih­tiyacını belirleme,

• okul programını değerlendirme işlevleri­ni kapsamaktadır.

Öğretimsel lider, uzmanlığa dayanarak eğitim ve öğretim işlevlerini yerine getiren, yönetim süreçlerini etkili bir şekilde işleten, etkili bir iletişimci ve sembol olan, örgüt kül­türünü oluşturan liderdir. Öğretimsel liderin tutarlı bir eğitim felsefesi olmalı, vizyonu uy­gulamalı, kendi kendine yöneten takım mo­delini kullanmalı, gerektiğinde sürece müda­hale etmeli, düzenli ve disiplinli bir öğretim ortamı oluşturmalıdır. Öğretimsel liderlik; özveri, değişime açık olma, sürekli gelişme ve geliştirme gerektirir. Aynı zamanda; okulun amaçlarına ulaşabilmek için okul yöneticisi, öğretmenler ve okulla ilgili kişi ve kuruluş­ların işbirliği içinde çalışabilecekleri örgüt ikliminin yaratılması gerekir. Öğretimsel li­derliğin özünü yedi fonksiyon oluşturmak­tadır. Bunlar; koordinasyon, problem çözme, öğretmenlerin yönetimi ve geliştirilmesi, de­ğerlendirilmesi, öğretimsel yönetim ve des­tek, kaynak yönetimi ve kalitenin kontrol edilmesidir (Jenkins, 1991: 87- 95).

4. Sonuç

Liderlik ile ilgili ilk araştırmalar 18. ve 19. yüzyıl askeri ve siyasi liderlerinin özel­liklerinin araştırılması ile başlamıştır. Bu dö­nemde bulundukları dönemlere damgasını vuran liderler incelenerek liderlik için gerek­li özellikler saptanmaya çalışılmıştır. Lincoln, Atatürk, Napoleon gibi liderler, toplumda öne çıkışları ve tarihe etkileri bağlamında araştırmalara konu olmuşlardır. Özellik kura­mı ile ilgili ilk çalışmalar Stogdill tarafından yapılmıştır. Özellik kuramında başarılı ve başarısız lider özellikleri karşılaştırılmıştır. Stogdill 1900–1950 yılları arasında yaptığı araştırmalar sonucunda liderlerin izleyiciler­den farklı 5 özelliğini tespit etmiştir.

1.  Kapasite: zeka, dikkat ve yargılama gibi özellikler

2.  Başarı: bilgi, eğitim gibi özellikler

3.  Sorumluluk: kendine güven, üstün olma, girişim gibi özellikler

4.  Katılma: sosyallik, işbirliği, uyum gibi özellikler

5.  Konum: sosyo-ekonomik durum ve po­pülerlik

Özellik kuramının liderlik konusunda eksik kalması bu konuda farklı araştırmalara yönelinmesine neden olmuştur. Özellik kura­mının izleyenlerin ihtiyaçlarını hesaba kat­maması ve durumsal faktörlerin dikkate alın­maması bu kuram için önemli sorunlardır. Ancak son yıllarda özellikle dönüşümcü ve vizyoner liderlikle bu kuram tekrar gündeme gelmektedir. Özellik kuramının lider özel­liklerini saptamada yetersiz kalması 1. ve 2. dünya savaşından sonra özellikle Amerika’da yeni liderlik araştırmaları yapılması ihtiyacı­nı doğurmuştur. Bu araştırmalar sonucunda davranışçı kuramlar ortaya atılmıştır, dav­ranış kuramları liderin davranışlarını analiz etmiştir. Bu kuram, lider davranışının görev yönelimli ve ilişki yönelimli olmak üzere iki boyutu üzerinde durmuştur. Davranışsal

46 İhsan Çapcıoğlu & M. Cem Şahin & Emine Gümüş BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

kuramla ilgili olarak en önemli araştırma­lar Ohio state ve Michigan üniversitesi araş­tırmalarıdır. Ohio state araştırmaları ikinci dünya savaşından hemen sonra başlamıştır. Savaş döneminin etkisiyle askeri ortamlar­daki liderlik konusu araştırılmıştır. LBDQ (Leader Behavior Desciption Questionnare) anketi geliştirilerek uygulanmış ve bunun so­nucunda, görev yönelimli ve ilişki yönelimli lider davranışları tespit edilmiştir. Görev yö­nelimli liderlik doğrudan örgütün amacına yöneliktir. İlişki yönelimli lider ise izleyenle­re saygı, güven ve samimiyet ile ilgilidir. İlişki yönelimli lider iş doyumuna önem verir (bkz. http://www.pau.edu.tr/pau20/asp_downlo­ad.aspx?id=189).

Yeni liderlik yaklaşımlarında liderler, çevresindeki bireyleri hitabet gücü, sahip oldukları bilgi ve vizyon ile etkileyip sürük­leyebilen bir yapıya sahiptir. Vizyon sahibi liderler, insanları dinler, onları anlamak ve sorunlarını çözmek için özel çaba sarf eder­ler. Ayrıca çağdaş liderler, takipçilerinin yeteneklerini geliştirmelerine olanak sağ­layacak olumlu değişim ve sürekli öğrenme ortamları oluştururlar. Çağdaş liderin sahip olduğu güçlü sosyal değerler sayesinde çev­resinde yarattığı “karizma” ve örnek kişilik, onun diğer insanlar için etkin bir rol mode­li olmasına yol açmaktadır. Vizyoner lider geçmişte yaşadıklarını bugün yaşadıkları ile değerlendirip gelecek hakkında bir düşünce yaratabilen; yeni bir gözle geleceğe bakabi­len liderdir. Bu anlamda liderlik; çekici bir vizyon yaratmak, o vizyon aracılığıyla insan­ları bir yerlere taşımak ve aynı zamanda o vizyonu gerçekleştirmektir. Vizyon sahibi bir lider örgüt için istenen gelecek ile ilgili viz­yonu insanlarla aktarır ve bu sayede vizyonu eyleme dönüştürecek olan kişilere güç ka­zandırır. Vizyoner liderlikte önemli olan be­lirlenen vizyonun izleyenlerce kabul edilme­sidir. Vizyoner liderlikte vizyonu belirlemek lidere aittir. Vizyoner lider, insanları topluca etkileyecek, harekete geçirebilecek vizyonla­rı oluşturabilmeli ve bunları iletebilmelidir. Vizyonu olmayan örgüt, günü yaşar ve kendi­ni geliştiremez. Bunu sağlamak da vizyoner liderin görevidir. Sonuç olarak, insan gelişi­mine yatırım yapan kuruluşların, üstün işlet­me performansına ulaşma konusunda sahip oldukları avantaj yapılan araştırmalarda ka­nıtlanmıştır. İşletmelere hayat veren ve ba­şarıyı mümkün kılan en önemli faktör şirket çalışanlarıdır. Belli bir hedefe kilitlenmiş, et­kili ve yüksek motivasyon ile çalışan bireyler, çalıştıkları işletmenin başarısını garantiler. Bireylere söz konusu motivasyonun kazandı­rılması ve bunun sürdürülebilir olması ise, li­derin çağdaş liderlik vizyonunun gerektirdiği yeterliklere sahip olmasına bağlıdırn

Kaynaklar

Akdemir, A. (2003). Temel İşletmecilik Bilgileri. İs­tanbul: Türkmen Kitabevi.

Akiş, Y. T. (2004). Türkiye’nin Gerçek Liderlik Hari­tası. İstanbul: Alfa Basım Yayım Dağıtım Ltd. Şti.

Aksoy, E. (2006). İlköğretim Okulu Yöneticilerinin Öğretimsel Liderlik Rolleri: Aydin İli Örneği. Çanakkale: Çanakkale Onsekiz Mart Üniver­sitesi.

Aktan, C. C. (1999). Kirli Devletten Temiz Devlete. Ankara: Yeni Türkiye Yayınları.

Aydın, İ. P. (2002). Yönetsel, Mesleki ve Örgütsel Etik. Ankara: Pegem A Yayıncılık.

Aydın, İ. P. (2003). Eğitim ve Öğretimde Etik. Anka­ra: Pegem A Yayıncılık.

Aytaç, T. (2001). Okul Liderliği Yaklaşımları. Milli Eğitim Dergisi, 152: 54- 57.

Baudot, B. S. (2002). Candles in the Dark: A New Spirit for a Plural World. Washington: Univer­sity of Washington Press.

Bennis, W. (1995). Strategic Management and Le­adership. Çev. M. Özel. İstanbul: İz Yayıncılık.

Berber, A. (2000). Dönüşümsel ve Etkileşimsel Liderlik Kavramı, Gelişimi ve Dönüşümsel Li­derliğin Yönetim ve Organizasyon İçerisinde­ki Rolü. İ.Ü. İşletme Fakültesi İşletme İktisadıEnstitüsü Yönetim Dergisi, 11 (36): 1-25.

47 Karizmatik Otoriteden Yeni Liderlik Vizyonuna: Günümüz Liderlik Yaklaşımları BİDDER Sosyal Bilimler Dergisi • Cilt: 1 Sayı: 1

Brown, M. E. & L. K. Trevino (2006). Ethical Lea­dership: A Review and Future Directions. The Leadership Quarterly, 12: 595-616.

Buckley, M. R. ve diğerleri (2001). Ethical Issues in Human Resources Systems. Human Reso­urces Management Review. 11: 11-29.

Burns, James MacGregor (2003). Transforming Leadership: The Pursuit of Happiness, New York: Atlantic Monthly Press.

Caldwell, C. ve diğerleri (2002). Four Umpires: A Paradigm For Ethical Leadership. Journal of Business Ethics, 36: 153-163.

Cevizci, A. (2002). Etiğe Giriş. İstanbul: Paradigma Yayınları.

Covey, S. R. (1990). The 7 Habits of Highly Effective People. USA: Free Press.

Cunningham, W. A. & P. A. Cordeiro. (2003). Edu­cational Leadership: A Problem- Based Appro­ach. Boston: Pearson Education Inc.

Çapcıoğlu, İ. ve diğerleri, (2010). Max Weber Sos­yolojisinde Karizmatik Otorite ve Dini Lider­lik. Toplum Bilimleri Dergisi. 4 (7): 82-102.

Çelik, V. (2000). Eğitimsel Liderlik. Ankara: Pegem A Yayıncılık.

Drucker, P. F. (1998). Yeni Gerçekler. Çev. B. Kara­nakçı. Ankara: Türkiye İş Bankası Kültür Ya­yınları.

Erçetin, Ş. (2000). Lider Sarmalinda Vizyon. Anka­ra: Nobel Yayınevi.

Erdoğan, İ. (2002). Eğitimde Değişim Yönetimi. Ankara: Pegem A Yayıncılık.

Eren, E. (1991). Yönetim ve Organizasyon. İstan­bul: İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını.

Eren, E. (2003). Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş ve Kültürel Yaklaşimlar. İstanbul: Beta Yayın Dağıtım.

Güçlü, N. & S. Özden (2000). Etkili Okullar ve Öğ­retim Liderliği. Gazi Üniversitesi Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, 20(1): 67-78.

Gümüşeli, A. İ. (1996). Okul Müdürlerinin Öğre­tim Liderliğini Sınırlayan Etkenler. Eğitim Yö­netimi Dergisi. 2: 201-209.

Hallinger, P. & J. F. Murphy. (1986). The Super in Tendent as Teaching Leader Findings from Effective School Districts. The Journal of Edu­cational Administration 24 (2).

Handy, C. (1998). Quest of the Spirit. Çev. N. Elhü­seyni. İstanbul: Boyner Yayınları.

Harvey, E. (2004). Leadership and Ethics. Executi­ve Excellence, 8 (87).

Heck, R., T. J. Larsen & G. A. Marcoulides. (1990). Instructional Leadership and School Achie­vement: Validation of a Causal Model. Educa­tional Administration Quarterly. 26: 94-125.

Hitt, W. D. (1990). Ethics and Leadership: Putting Theory into Practice. America: Batelle Memo­rial Institute.

Hoffman, W. Michell ve diğerleri (2001). Business Ethics: Regarding and Cases in Corporate Mo­rality. Boston: McGrawhill.

Jenkins, H. O. (1991). Getting it Right: A Handbook for Successful School Leadership. Oxford: Ba­sil Blackwell Ltd.

Kıllıoğlu, İ. (1990). Ahlak-Hukuk İlişkisi. İstanbul: Marmara Üniversitesi İFAV Yayını.

Koçel, T. (2001). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta Basım A.Ş.

Korkmaz, M. (2006). Okul Yöneticilerinin Kişilik Özellikleri ile Liderlik Stilleri Arasındaki İliş­ki. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi. 46, 199-226.

Kotter, John P. (1990). Force For Change: How Le­adership Differs from Management. USA: Free Press.

Lunenburg, F. C. & A. C. Ornstein. (1996). Educati­onal Administration: Concepts and Practices. Belmont: Woodsworth Pub. Co.

May, D. R. et al. (2003). Developing the Moral Component of Authentic Leadership. Organi­zational Dynamics. 32 (3): 247-260.

Murat, G. & B. Açıkgöz. (2008). Değişim Çağının Vazgeçilmez Aktörleri: Dönüşümcü Liderler. Kamu-İş 10 (2): 153-171.

Murphy, P. E. (1989). Creating Ethical Corporate Structures. Sloan Management Review Win­ter, 81-87.